第一卷 把握營銷戰略（續）
第一章 服務營銷策略
讓我們先來看一則寓言：
一粒麥子有三種命運：一是磨成麵被人們消費掉，實現自身的價值；二是作為種子播種，結出豐碩的果實，創造出新的價值；三是由於保管不善糜爛變質，失去自身的價值。
管理得當，麥子就會實現自身的價值或是為人類創造出新的價值；管理不善，就會失去自身價值。同樣的道理，企業如果對顧客管理有方，顧客就會熱情、積極的配合廠家的政策；而管理不善，則會導致顧客流失以及產生銷售風險等。
目前，許多企業銷售過程中普遍存在的問題，如顧客對企業不忠誠、應收賬款無法收回等，都是企業對顧客管理不當的結果。
美國營銷學專家詹姆斯·穆爾說："現代企業的命運在顧客手中，顧客是企業利潤的最終決定者。"
服務營銷的指導思想就是對顧客進行係統化的研究，以改進對顧客的服務水平，提高顧客的忠誠度，並由此為企業帶來更多的利潤。服務營銷主要是以維持現有市場為出發點，把營銷側重點放在現有顧客身上，滿足現有顧客要求，培養忠誠的顧客群，從而達到低營銷成本、高營銷效率的目的，同時在此基礎上擴展市場，開發新顧客。
換言之，服務營銷意味著營銷不再是一次性交易，而是顧客關係的持續和鞏固。企業可以積極有效地獲取、發展並保持與顧客的關係，最終使企業價值最大化。而企業忽視服務營銷則很有可能丟失原有市場，甚至導致企業走下坡路。
因此，與顧客的關係是一種資產，企業應認識到服務營銷的重要性，像評估和管理它金融資產或實物資產一樣來評估和管理與顧客的關係。
優秀的企業把顧客看作一種有價證券，他們認為服務營銷如果做得好可以為企業帶來增值，可以創造雙重價值。如今，麵對市場競爭的壓力，國內一些企業紛紛加強服務營銷工作，通過經營創新拓展售後市場，取得了良好的營銷業績。
如南方一家企業的產品較早地進入了泰國等東盟國家市場，但是，近年來日本同類產品在該地區競爭加劇，大有取而代之之勢。我國這家出口企業強化了服務營銷，排除技術人員和售後服務人員跟蹤產品服務，機是收集顧客意見，改進產品設計，提供上門維修服務，使出口產品功能需求"當地化"，售後服務"終身化"，從而不僅保住了原市場，還使產品銷量大幅增長。
一、企業、服務員、顧客的三角關係
1、三種"控製"的涵義
首先解釋一下"控製"一詞。"控製"這個概念，不論是"知覺性的控製"、"實際行為性控製"或"決策性控製"，都與人如何管理周圍環境有密切的關係。
"知覺性控製"乃指個人心理上感覺到環境對他造成某程度上的威脅或壓力。此種壓力的形成乃由於個人在該環境下缺乏有關的資訊而對有關事件進一步評核後產生的。當一位顧客走進一間采用單流排隊方式的銀行後，經排隊而被指派到一個櫃台，假若該位顧客希望另一位櫃台服務員為他服務，他很可能在心理上有被人控製的感覺。
"實際行為性控製"或簡稱"行為性控製"，乃指個人或其身體受到外界刺激物體或聲音所控製。"行為性控製"往往亦會引致"知覺性控製"。例如上述那位顧客被銀行職員指令或甚至用手將他推到某一櫃台，他會同時感到行為上受到控製，喪失了自主權而心理上受到困擾。
第三種控製是"決策性控製"，乃指個人在某一環境下缺乏選擇途徑的機會，以滿足其個人需要。這種控製看似與"行為性控製"相若，實質上，不提供選擇途徑並不一定需要采用"行為性"的幹擾，自動轉賬便是一個好例子。
有些機構為了自己的方便，要求客戶以自動轉賬付款而不授受其他付款方式。這種做法無形將選擇途徑減為一個；即顧客隻有接受或不惠顧。這種強迫性的做法若加諸於一些公共服務，可能會加深市民的不滿。因為自動轉賬這一類的付款方式對顧客形成額外的金錢和精神壓力，申請自動轉賬很可能要付特別服務費用，而自動轉賬亦有若幹限製，例如要銀行戶口內有最低存款額等。
2.、服務的三角關係及其衝突
從企業的觀點來看，服務的接觸中包括了三個基本成員：企業、服務員和顧客。
企業是指組織內所厘定的服務程序及其與顧客接觸中所顯示的服務環境。服務程序因服務的種類而異，可以是顧客是否需要填寫表格，或是要與不同部門的經理商談等。程序有長、有短，亦可簡單或複雜，但長、短、簡單與複雜都是構成對服務員與顧客的控製程度。其實，企業在這三角關係中是管理階層的代號，因為一切服務程序與構成的環境都是由這階層的經理厘訂或設計的。
服務員是指企業內站在前線的工作人員，這些人員與顧客產生直接的接觸。生意的成敗，顧客的滿足度和再次光臨惠顧都與他們有重大的關係。
服務員所采用的控製措施，不論是否來自"企業"，會"即時"引起顧客的心理(或甚至行為)的反應，故實際上可以"計時炸彈"喻之。服務員能否適當處理服務接觸中與顧客產生的摩擦，除了受"企業"所厘定的程序與構成的環境影響外，很多時候是由於"企業"與"服務員"間缺乏基本的溝通，即是上情不能下達，或下情不能上達。服務員本身受了企業"控製"所造成的困擾，而這困擾亦無從經周期性的訓練而得以緩解。
顧客是三角關係中的主角。整個服務過程中，顧客是(服務)生產者亦同時是消費者。
在一間餐廳中，顧客在喝一杯咖啡時加糖加奶，直至他認為適當為止，然後再飲用。在享用自助餐時，顧客參與生產的過程更大，但是消費的角色依然存在不變。蘭格基及其同僚在一項研究消費者對服務的決策過程中，研究了以下幾個服務變項：
(1)所需時間；
(2)個人對環境的控製；
(3)服務過程的效率；
(4)人際間接觸的數量；
(5)風險程度；'
(6)投入努力的程度；
(7)依賴他人的程度。
他們的研究結果顯示"時間"和"控製"[即(1)、(2)兩項]為最重要的服務因素，這亦是一般顧客多喜愛傳統的服務方式的原因。這種方式對顧客的控製較少，亦即是說顧客基本上需要"快"和能夠"控製"場麵。而顧客一般最討厭擁擠的情境。擁擠表示不能"快"，亦不能讓顧客"控製"情境。
以飲茶為例，酒樓人多，自然不能夠"快速"找到空位，以便能嚐其一盅兩件；顧客亦未必找到喜愛的位置。要做到這點，顧客要有"控製"情境的能力。在香港，很多酒樓已采用了排隊的方法，以代替舊式站在人家台邊等候的方式。排隊的方式似乎是公平的，但由於控製權是在服務員手上，而這程序既然是由"企業"設計出來，顧客自然是處於被動地位。假若服務員有處理不公平，顧客除了不高興離去或向經理投訴外，基本上亦無可奈何。
企業、服務員與顧客的衝突是來自三方都希望能對情境有所控製。企業要采取控製手段，主要是要爭取"效率"以求標準化，是要以企業厘定出各種不同種類的程序或表格，要求服務員和顧客跟從或填寫。
但一般而言，這些程序與表格的代價是顧客會對企業產生不滿。服務員與顧客問的控製屬知覺性的。服務員對顧客加以知覺性的控製，因為他往往以承接著企業從上而來的控製手段再加於顧客身上。服務員多以為自己有極大控製情境的權力，結果顧客變成沒有權力而被服務員命令依從一些標準化的程序，令顧客不快樂。
要令顧客感覺上控製著情境，企業的程序和構成的環境必須巧妙地安排，以能具有最大的彈性來為顧客服務，令顧客有"賓至如歸"的感覺。中國人所說的"賓至如歸"，其實就是講客人有知覺性的控製。可是這種讓顧客控製場麵的服務接觸的弊端是對效率有負麵的影響。例如，企業需要更多的員工以應付突發的事件，和一些難以控製的顧客。好處是較高的滿足度和忠誠度，可以抵消效率降低帶來利潤的減少。
3、如何厘訂服務管理策略
一個理想的服務接觸是一個能平衡顧客與服務員對控製服務過程的要求，和企業對效率的需要。這個訴求是否可行?或者是一幢空中樓閣呢?要達到三者都滿意實際上並不是一件容易的事，所謂"順得哥情失嫂意"。何況很多企業都著重"效率"，因為效率對他們而言便是"金錢"或"利潤"。
明顯地，采用一簡單的控製行為模式，顧客與提供服務兩方都無法在衝突下滿意地依對方意旨進行所需的服務程序。因此，三角關係的平衡要從心理上著手，而應避免使用行為式的控製。上文所描述的知覺性控製是達至三角關係平衡的重點，企業應集中研究如何采用管理手段以改變服務員與顧客對服務程序或環境中控製的感覺。在有關服務的文獻中，以下兩個理論可協助如何厘訂有關服務管理策略：
（1）"角色理論"
此理論認為：任何個人在社會與別人接觸中，參與者皆在扮演著不同但相關的角色。所羅門及其同僚乃是第一批將此理論應用於服務接觸的研究者。他們提出：顧客在服務接觸中亦應想象自己扮演著一個重要的角色。
（2）"劇本理論"
此理論認為：任何重複的社會接觸都會定型而成為一特別情境下的一連串既已固定或定型的活動或動作。他們稱之為"劇本"。采用話劇的術語來解釋，劇本乃用來告訴顧客如何扮演其在服務接觸中的角色，服務的先後程序，及其他角色如何在服務過程中互動的情況。史密夫和侯斯頓認為多數服務接觸都會慢慢地定型，而顧客亦在定型的過程中，根據劇本中角色的指示而在被人服務的過程中獲得其滿足。
服務接觸各參與者的行為是根據一個既定的劇本這個想法，與上文所描述的知覺控製的概念非常接近。假若參與者根據劇本辦事，這表示該服務接觸表現具有"可測性"，雖然雙方可能對環境沒有直接的控製。這可測性則進一步在心理上給予顧客和服務員控製當時情境的感覺。
試看以下例子，某銀行采用單流排隊方法，顧客光顧時自動在龍尾排隊。假若某一位顧客是以時間為最重要的訴求，雖然服務櫃台的效率不一，而每一顧客所需服務的時間亦不一致，該位顧客仍樂意排隊而無不滿之意，因為根據以往的經驗，他知道這樣排隊方式是他能消耗最少的時間而能獲得服務的方式。他雖然對環境沒有直接的控製，但他預測到根據既定的方式排隊，速度必然最快，故在心理上他覺得對環境有信心。若銀行轉而采用分流排隊方式，恰巧他排上一列顧客需很多額外服務的隊伍，最後他花在排隊上的時間反而更長。
但是假若該顧客是以服務態度為最重要的訴求，而他又希望某一位服務員為他服務，這時單流的排隊方式可能不適合他了。或者，在重複的服務接觸過程中，顧客仍然在追求重寫其角色劇本。顧客會依然采用單流排隊方式，但輪到為該顧客服務時，而該顧客發覺服務員並非自己期待的服務員時，他願意站立在隊伍前等待，直至他心目中喜愛那位服務員有空為止。這種做法，往往沒有明文地寫在服務的程序上，而對服務員與企業的效率並沒有影響。但對該顧客而言，卻具有不同的意義，他會感到有更高的知覺控製，最後令他對服務素質有更高的評價。
根據這兩個理論，平衡服務接觸的三角關係在乎如何令顧客和服務員了解其所扮演的角色或劇本上的要求。米拉斯更提出以"職員"的方式對待顧客，使顧客覺得自己是組織的一部分。改變顧客對"知覺控製"的感受，令顧客感到自己是一位職員或該組織的一部分，需要一個社會化的過程，即對待顧客如新的職員一樣，給予適當的訓練和照顧，令他們的行為遵守既定的守則。
4、給予顧客一些選擇
從營銷的角度來看，顧客對控製的知覺實因缺乏溝通之故。因此提高對顧客的溝通，令他們了解如何通過有關的服務程序，實有助增加顧客的知覺控製。
另一達到三角關係平衡的方法是給予顧客一些選擇。沿用上述例子，容許顧客在隊前等待並選擇自己喜愛的服務員，令顧客覺得他實際上有行為性的控製，雖然他最後可能決定不選擇自己喜愛的服務員而從善如流。
上述的討論存有一個基本的假設：三角關係中對控製存有極大的需要。實際上，顧客和服務員對控製的需要是非常有彈性的。他們之所以覺得有控製的需要，是由於他們具有責任感或權利感--服務員覺得要向上司負責，而顧客則覺得有權利要求企業履行服務責任。因此，是否有控製的需要乃視乎情境而定。在一些情境下，服務員可能覺得毋須向上司報告而自己可以作主給予顧客特別的服務；顧客覺得自己的要求特殊而不能判斷企業是否有責任要滿足自己的要求。
總而言之，服務是一個生產的過程，服務員與顧客同時是這過程中的重要分子。沒有顧客的參與，這過程就毋須運作。
5、平衡三角關係幾個問題
但是顧客在參與中必須放棄一些對企業的控製，而需服從服務員或遵守某一些服務程序。可是控製的減少往往帶來顧客的不滿，故針對顧客而言，貝特森提出了幾個問題，以供企業在平衡三角關係時參考：
(1)增加顧客對控製的感覺，是否能令顧客對這服務交易感到更加"物有所值"?
(2)顧客如何以他對控製的感覺來評定服務的好壞呢?更重要的是：他如何以控製的感覺來比較競爭者的服務質素？
(3)如何教育顧客而令服務接觸的表現更具可測性呢?這即是說，如何利用訊息以增加顧客的知覺控製?
(4)能否將服務程序分割成若幹部分，而進一步了解如何在每部分中影響顧客的知覺控製程度?
針對服務員而言，他則提出以下問題：
(1)能否給予服務員更多控製，使其能對顧客提供更佳的服務?
(2)能否給予服務員更多行為性的控製，以滿足他們對控製的需要?
(3)現時服務員對顧客或環境的控製程度有何感受?
(4)現時的服務環境與程序中有何因素直接限製了服務員對顧客的控製?
二、服務技術與內部市場營銷策略
1、有滿意的員工才有滿意的顧客
所謂"服務"有4大特點：無從觸及，容易消失、非齊一性和生產與消費(消耗)同時出現。
許多人把產品與服務看成大同小異。甚至在先進國家中，也會有些服務行業(第三產業)的管理人員把隻適用於製造業的管理工具、技術和概念，用來處理服務行業的問題。其結果往往事倍功半。
服務行業的管理人員，若要出色地完成自己的工作，便必須深切了解服務的特點，形成全麵的服務概念十分重要。當然，對於想把一種服務技術從一國引入另一國的人來說，這一了解尤為必要，因為環境不同，必須隨之出現更複雜的問題。在我國，服務行業的地位不斷提高，而且趨勢是今後將會變得愈加重要，故此如何提高服務行業的效率與效能，將是推動我國未來經濟發展的一大要素。
以香港為例，香港經濟由於過去數十年來對外貿易的增長而迅速發展，隨著中國在1978年對外開放所引發的需求，基於香港政治。文化、地理條件特殊，加上香港服務貿易出口的優越條件，使香港服務行業得以蓬勃發展及多元化，特別是邁向一個地區性的服務中心。香港服務行業1991年在本地生產總值所占比率增至73%，而雇員人數在1992年則占總勞動人口的66%。但由於個別服務行業勞工短缺，九七問題所導致的人才外流(雖然問題嚴重性逐漸減小)及高通脹壓力等問題導致成本上漲、服務水平下降的情況。故香港的服務行業必須提高效率與效能，以鞏固香港作為一地區性服務中心的地位。
按照萊維特教授在"服務工業化"一文指出，可以來用硬技術、軟技術和綜合技術三種方式，使服務行業"工業化"。但服務技術要能收取實效，必須先克服消費者對改變服務方式的抵觸心理。
至於把一種"創新"服務技術營運方式進行國際轉移(例如將快餐或超級市場引入中國)，問題則更為複雜，因為文化背景、經濟水平、社會製度等有所不同，消費者的抗拒心理可能更為強烈，故往往需要較長時間，用漸進方式對當地消費者進行"教育"及"示範"工作。
當然，即使有關的營運問題或環境因素對創新服務技術的傳輸有利，引進國當地政府對外來創新技術的態度、政策條例和保護主義等問題，皆對企業(當地或外資)引進創新服務技術的可行性或成效有深遠的影響。
另一方麵，服務行業企業員工對服務技術的引進及施行，亦可能同樣產生抵觸情緒，因服務技術的引進，可能使原有服務係統及環境有所變化。所以，應作多方麵的詳細分析以配合員工，從而改進有關企業的效率與效能。
事實上，尤其是那些勞工密集的服務行業，服務質量與參與服務生產過程的員工(特別是前線員工)的技巧與態度有莫大關係，例如快餐店員工禮貌的微笑，可以使顧客滿意程度增加，反之，若員工態度惡劣則可能令顧客對員工所屬快餐店望而卻步。由於"生產與消費同時出現"及服務的其他特點，若要增進服務水平與效率，服務機構便需要采用"內部市場營銷策略"，以員工為"內部顧客"。
沒有滿意的員工，就很難有滿意的顧客。若要員工滿意，則首先要透過應用市場研究，搜集有關員工對服務生產工作環境，及在執行服務生產過程和操作相關事項的需要、態度等資料，服務機構便可製訂一些配合及促使員工增進特定服務標準的管理方法、人事製度、內部培訓、計劃程序等政策。
若要某種主要服務或其他個別服務推行成功，首要條件是能夠先將這等服務先推銷給內部顧客，使他們充分明白及接受在不同情況下所提供服務的原因及標準。要驅使員工在實際參與服務過程中全力以赴，將有效的信息傳遞予這些內部顧客是極為重要的。有時候，在推行一些特別的對外市場營銷活動，或某些服務程序有重大改變之前，若能適當地利用"內部銷售"以配合其他方法傳遞信息給員工，則更容易使員工投入，達致服務機構所預期的效果。
透過應用內部市場營銷概念探索及滿足員工的需要，從而引導員工提供符合公司要求的水平與效率，使顧客獲得滿意的服務。然而，若應用在服務技術的國際轉移時，策略上的運用則要配合當地實際環境，如管理階層以及員工的文化背景等因素。
在今日的環境中，麵對真正高素質勞工短缺及工資不斷上升的情況下，服務行業若要維持競爭力，便需有良好的內部市場營銷管理，建立良好聲譽，從而吸引較優良的服務人員，維係及激勵士氣，使他們能發揮更優質的服務水準。然而，良好的內部市場營銷策略，要有"高層人士"認同參與，發揮示範作用，以增進各階層之間的共識。
2、服務自動化引起的問題
阿爾文·托夫勒在他的《未來的衝擊》和《第三次浪潮》兩名著中，預測未來科技的發展對於國家、商人和消費者的影響舉足輕重。20年後的今天，他當日談論的東西都慢慢地一一實現了。"彈性工作時間"--員工不一定要朝九晚五工作；"家庭購物"--在家中經過電視或其他電腦設備購物而不須親自上街購買等都已經不是新奇的東西了。
從企業的層麵來看，快速的電腦和傳訊技術的發展已給予一個減少采用較昂貴的人力資源而代之以高科技設備的機會，-方麵企業可以給消費者一個"先進企業"的印象：另一方麵可降低營運成本。
但從消費者的角度來看，應用新的技術設備，企業給予他們更佳、更便宜的服務。櫃員機的設立，自動轉賬的安排和電話繳費或服務的設置都充分地表現出高技術下的服務特性。
但是，從目前的情況看來，顧客未全部接受自動化
這幾年來，我們不難發現銀行愈來愈多采用自動櫃員機。銀行大堂裏的櫃員的數目愈來愈少，曾幾何時，見到銀行入口禮貌地迎人的職員又不知何時消失得無影無蹤了。自動轉賬成為了一種強迫的繳費方式。有一些學校已強迫學生家長用自動轉賬的方式繳付學費。例如亦有會社采用這種方式以減輕自己機構處理收費所用的時間和人力，或甚而當消費者拒絕使用自動轉賬時要索取額外服務費用。采用自動繳費或自動服務的愈來愈普遍了。很多企業已采用這類方法取代了電話服務員。當消費者致電企業要求或查詢，已錄好的聲音會指示消費者如何操作，獲取所需的服務："假若你要××，請按1字：××服務，請按2字......"等。
我相信很多消費者都願意接受這些高科技的服務，但不同類型的消費者有不同的接受程度。年青人較有冒險的精神，故相信對這些高科技的服務的接受程度較高，而年紀較大的接受程度會較低。但是更須注意的是消費者使用這些高科技服務時，所繳付的服務費有上升的趨勢，這特別以銀行服務最為顯著。以往以為企業從采用高科技設備(如電腦等)所節省的人力資源的開支可令服務質素提高和費用降低的看法已成為神話。消費者將麵對逐步高升的服務費用和更僵化無情的服務質素。
3、"行為"可補"技術"缺點
從服務的"技術"與"行為"兩層麵來看，服務的特性可分為兩個層麵："技術性"和"行為性"。
技術性是指提供服務所需的技術或其設備。在銀行服務中，自動櫃員機便是"技術"的部分。行為性乃指提供服務過程中的"軟件"部分，例如人的接觸、排隊時間等。
正如上述所言，在采用高科技的過程中，企業往往從本身的利益著想，希望經過介入新科技，減輕成本，然後提供更優質的服務，而漸漸忘掉了原來服務的"行為性"的重要性。現在讓我們看看以下真實的例子：
第一個例子與"自動繳費"的服務有關。一位"和記傳訊"的傳呼機及天地線用戶透過"自動繳費"支付服務費。她發覺有關費用已從銀行戶口中扣除，以為一切繳費的程序已經辦妥，可是過了不久發覺和記停止了有關服務。幾經與客戶服務部交涉，得悉電腦檔案沒有她已繳費的資料，她於是需到門市部再次繳費，但依然不能當日開台。這消費者感到非常憤怒，並有被人當作皮球一般踢來踢去的感覺，於是向和記投訴，結果發現原來當日該位消費者按入繳費通知單之編號並非天地線之賬戶號碼，以致最後導致停止該消費者的服務。
上述例子反映出一般依賴科技設備而引致的問題，按入錯誤編碼是其一，"自動繳費"及有關同類的自動服務(如電話公司的一些電話查詢和一些航空公司的飛機資料詢問或機票確認)都有同樣的情況。往往當錄音帶說出一連串不同的服務及其指示或按號，消費者卻沒有耐性去聆聽。一旦漏聽往往又要重新接撥再聽，十分費時。更有可能是：消費者所要求的服務又不在錄音帶上所說之列中、令人啼笑皆非，無所適從，滋味並不好受，徒增厭惡感。
其二是設備本身無彈性和企業一向不注重服務的"行為性"。處理事件的服務員隻按本子辦事，不懂彈性處事，加上企業內缺乏一個有效解決消費者疑難的溝通渠道、致令信息不能快速互通，使消費者蒙受不當的待遇。
第二個例子與銀行服務有關。有些銀行推出自動櫃員機後，便認為這正是顧客所需，將提供直接服務的櫃位服務員取消，即直接將服務特性的"行為性"抹掉，CityBank便是這類銀行之一。假如你親自往CityBank付你的信用卡賬單，你將會碰一鼻子灰，銀行的櫃位服務員(雖然人數不多)會告訴你，他們不提供這種服務，並要求你利用自動櫃員機親自付款。
香港的銀行取消了這種服務可能的因素很多，可能的因素之一當然是親自付款的人數不多，特別為一小部分顧客提供服務似乎不值得。但其實是當其他銀行同樣提供同一服務，而CityBank卻決定取消的話，CityBank的競爭能力就會弱化了。
此外，假若這類顧客數目不多，而銀行亦提供服務員服務的話成本並沒有增加，而競爭力則可維持。不但如此，這類不願意或不懂使用櫃員機的顧客可能實際上是一高收入而年歲較大的特別"子市場"，這個市場的顧客要求更多更高的"行為性"服務，而他們消費和付賬能力較高，失去了對銀行會是一種損失。
企業隻注意服務的"技術性"而忽略了"行為性"是一錯誤。還有的是：最近有項研究顯示了一些企業會更進一步放棄服務的"行為性"而向消費者提供的服務將更全麵針對服務的"技術性"。假若消費者要向企業(如銀行)獲取個人的服務(如向櫃位服務員谘詢)，很多企業將會逐一收費。
這種情況在銀行界中已明顯地出現了。以往一些不收取費用的服務，現已一一收取，而收費亦在不斷提升之中。對消費者而言，這是一項不受歡迎的消息，對企業而言最終亦受損。服務的質素在乎服務的"技術性"和服務的"行為性"兩者的並存，隻著重提供兩者之一並不算是具有優質的服務。
同時，消費者所追尋的是他們每付出一分一毫所獲取的服務質素，故服務費用是決定服務的品質的主要因素，故此以為提供了服務的技術層麵而以為可以增加收費，在介入新技術設備時可能有效，但在其他競爭者緊貼追隨時，這種做法隻會令消費者漸漸轉移購買競爭對手的服務而已。
4、評估航空公司的服務
服務品質的5大要素
談服務品質，不論是核心服務(如航空公司)或周邊服務(如電腦維修)，我們必須要了解服務品質的5大要素：可靠性、示形力、回應力、確信力和同理心。
(1)可靠性：指企業能準確地履行所答允服務的能力；
(2)示形力：由於服務本身屬無形，其品質很難衡量或評核，故需依賴一些有形的人物作為評核目標，例如設備、裝置、員工以及溝通用具等，這些人物外觀的善惡、汙潔和新舊等都足以影響企業服務的優劣。
(3)回應力：乃指企業有關員工或係統提供準而快服務的意願力。
(4)確信力：乃指員工的知識、禮貌和能令顧客信賴所應具備的能力。
(5)同理心：乃指員工能發揮"以心比心"的精神，對顧客提供愛心和個人化的服務。
根據一些研究，5大要素中以可靠性最為重要，其次則是回應力。筆者現以個人上次離港在機場內從辦理登機手續、離境手續、手提行李檢查、登機等候等數"關口"的觀察(筆者有"過關斬將"的感覺)，以上述5個服務要素為主，評核有關機構的服務質素。
第一關：辦理登機手續。乘坐計程車前往啟德機場。筆者乘的是聯合航空公司班機，計程車司機駛近機場大廈時，無法得知應該在什麼地方停車，因機場大廈的外牆並無指示，司機唯有在機場中部停車。幸運的是筆者的行李不多，因此並不介意是否需要行一段路程才可找到航空公司的櫃位。
好不容易找到一輛推車，進入機場內，才知道聯合航空公司在L區。到達聯合航空公司的櫃位時，隻見人山人海，排隊等候的人擁到各櫃位辦理登機手續，場麵雜亂，人聲鼎沸，令人很不舒服。不過，這似乎是一所大機場的寫照。從示形力這個因素來看，機場的環境似乎並不令人滿意，給人一種緊張的心理壓力。筆者雖然在起飛前兩小時到達機場，但排隊的人已不少。'
缺乏"例外原則"經驗
等候了15分鍾，隊伍依然不見縮短了多少，走上前看，原來有位乘客正向地勤人員憤怒地質詢不能獲得機位的原因。再過了10分鍾，問題仍沒有解決，該乘客似乎愈來愈憤怒，情況維持了許久。最後，該地勤人員決定與乘客轉移另一櫃位討論，以免阻礙正在排隊的乘客。
其實，該地勤人員發現乘客需要額外服務時應立刻采用"例外原則"，要求上司特別處理，以免阻礙後麵正在排隊等候的人群。很多航空公司的地勤人員都似乎缺乏采用"例外原則"的經驗或訓練，故此有回應力不足的現象。