第二卷 開發人力資源
第一章 人力資源規劃
當今的世界已進入了網絡化的信息時代，地球也日益成為一個"地球村"。同時，經濟日益全球化，競爭日趨激烈、價格、質量的競爭正在轉向高科技、優質服務的競爭，新產品、新觀念疊出，誰能領先推出新產品、新服務，論證就能贏得生存和發展。但所有的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是在今天的知識經濟時代，正如一句著名的廣告中所說的"科技以人為本"。
綜觀現代企業的成功與失敗，無一不與人的水準與素質密切相關。"巨人風波"、"艾克卡挽救克萊斯勒"以及郭士納使IBM的複興，無不展示了人才對企業發展致關重要的作用。日本在"二戰"後能迅速崛起，成為當今的第二號經濟強國，也隻能歸因於日本有較高素質的國民這一點。一個企業要在競爭日益激烈的今天立於不敗之地，就必須加強對人才的管理，不僅要有一流的企業領導，還要有積極進取、銳意創新的廣大員工。
一個企業要提高效益，要維持生存和發展，就要有一支合格而具有競爭性的員工隊伍。科技的飛速發展速來了工作的變化，並對人才提出了新的要求；環境的變化擴大了企業對人才的需求；國際、國內對人才的爭奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業組織戰略目標的實現，就必須對企業現存和未來對各種人力資源的需求進行科學的預測和規劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所需的人才，而又不致於造成人員過剩，以達到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤。
一、人力資源規劃概述
人力資源規劃的含義
人力資源規劃是一個企業科學地預測、分析自己在環境變化中的人力資源的供給和需求狀況，製定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數量和質量兩個方麵），並使企業得到長期的利益。
人力資源規劃包含三層含義：
（1）一個企業的環境是變化不止的，這種變化帶來了企業對人力資源供需的動態變化，人力資源規劃就是要對這些動態變化進行科學的預測和分析，以確保企業的近期、中期和長期對人才的需求。
（2）一個企業應製定必要的人力資源的政策和措施，以確保企業對人力資源需求的如期實現。
（3）人力資源規劃應使企業和個人都得到長遠的利益。企業的人力資源規劃要創造良好的條件，充分發揮企業中每個人的積極主動性和創造性，提高工作效率，提高企業效益，實現企業目標。與此同時，也要切實關心企業每個員工在物質、精神和業務發展等方麵的需求，並幫助他們在實現企業目標的同時，實現個人的目標。
人力資源規劃的目的
首先是有利於企業製定宏偉的戰略目標和發展規劃。一個企業組織的高層管理者在製定戰略目標和發展規劃以及在選擇決策方案時，總要考慮到本身的資源，特別是人力資源狀況。如上海萬國證券公司的高層領導在考慮今後五年時間內是否要在全國各地設立二十個證券交易所時，就必須首先考慮到設立這些交易所所需的各種人力資源情況。如果有了人力資源規劃，就有助於高層領導了解本企業內目前各種人才的餘缺情況，以及在一定時期內由內部抽調、培訓或對外招聘的可能性。
其次是有助於檢查人力資源各個備擇方案和政策的效果。人力資源成本是企業的最大成本，人才的浪費是最大的浪費。人力資源規劃有助於檢查和測算出人力資源規劃方案的實話成本及其帶來的效益。
人力資源規劃的主要內容
人力資源規劃與企業的整體計劃緊密相連，並為整體計劃目標的實現服務。總的來說，人力資源的戰略計劃的主要內容包括以下幾個方麵：
（1）闡述在戰略計劃期內企業對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。
（2）闡明人力資源方麵有關的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉級、降職、培訓與發展、獎懲和工資福利等方麵的重大方針和政策。
（3）確定人力資源投資預算。人力資源的戰略計劃著重於人力資源方麵的總和、概括性的謀略和有關的重要的方針、政策和原則。
製定人力資源戰略計劃必須配備策略計劃。策略計劃服從於戰略計劃，是為了戰略計劃的實現所采取的手段。策略計劃的時間跨度短，內容具體、任務要求明確、易於操作。人力資源戰略計劃是通過一個一個的策略計劃的實現而實現的。
二、人力資源預測方法
一個企業的人力資源規劃應根據自己的戰略目標和任務，用現代科學的方法製定，一個企業對各種人力資源的需求取決於其生產、服務的需要。在當今時代，計算機及網絡技術飛速發展，自動化水平提高很快，企業對人員的需求增幅下降，但對人員的知識、技術與技能的要求卻在提高。隨著外部環境的動態變化，企業對人力資源的需求也發生著動態的變化。為了確保企業戰略目標和任務的實現，一個企業必須重視對人力資源的預測。由於外部環境在不斷地變化，企業對人力資源的需求存在不確定性，必須用科學的方法才能正確地做出預測。目前國內外對人力資源進行預測的方法，常用有以下幾種。
1、人力資源現狀規劃法
這是一種比較簡單易於操作的預測方法。運用這種方法的前提條件是：假設一個企業組織目前各種人員的配備比例和人員的總數將完全能適應預測規劃期內的人力資源的需要。人力資源規劃人員所要做的事情就是測算出在規劃期內有哪些人員或崗位上的人將受到晉升、降職、退休或調出本組織的情況，再準備調動人員去替補就可以了，當然會出現突然的傷病或死亡人員，所謂調動人員去替補也包括這方麵的內容。一般企業組織內管理人員的連續性替補都采用這種方法。例如，一個工廠的某生產車間主任即將在明年退休，就可以從車間副主任、工段長、班組長或工人中物色一個最合適的人選項上去。當然，這個人選是否要經過一定時期人培訓？如需要的話，應計劃作出安排；另一方麵，一個崗位上的頂替會連續引起幾個崗位上的人員的頂替。但是，相對而言，這種方法仍不很複雜，是一種較簡單、較易操作的方法。這種方法適用於短期人力資源規劃預測。
2、經驗預測法
顧名思義，經驗預測法就是根據以往的經驗對人力資源進行預測規劃的方法。西方不少企業組織常采用這種方法來預測本組織對將來某段時期內對人力資源的需求。例如，一個企業組織根據以往的經驗認為在生產車間裏的管理人員，如一個班組長或工頭，一般管理十個人為最好。因此，根據這一經驗，就可以從生產工人的增減數來預測對班組長或工頭一級管理人員的需求。又如，一個服裝廠根據本身以往的經驗認為，一個縫紉工人每天可以做六件衣服的話，那麼，如要在未來某段時期內擴大生產規模，就可以按生產單位計算來預測也所需的縫紉工人數目。還可以采用這種方法預測出相對管理人員需求的預報數。當然，不同人的經驗會有差別。因此，保持曆史的檔案，並采用多人集合的經驗，產生的偏差會小一些。這種方法也並不複雜，較適用於技術較穩定的企業的中、短期人力資源預測規劃。
3、描述法
所謂描述法是指人力資源規劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述的假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需要進行預測規劃。例如，對某一企業組織今後三年的情況的變化描述或假設可能會有這樣幾種情況：第一種是在三年內，同類產品可能穩定地增長，同行業中沒有新的競爭對手出現，在同行業中的技術上也沒有新的突破；第二種可能是同行業中出現了幾個新的競爭對手，同行業中技術方麵也有較大的突破；第三種可能是同類產品可能跌入低穀、物價暴跌、市場疲軟、生產停滯，但在同行業中在技術方麵可能會有新的突破。人力資源規劃人員就可以根據對上述不同的描述和假設的情況預測和製定出相應的人力資源需要備擇方案。但是，這種方法對於長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。
4、分合性預測法
這是一種先分後合的預測方法。先分是指一個企業組織要求下屬各個部門、單位根據各自的生產任務、技術設備等變化情況先對本單位將來對種種人員的需求進行預測，在此基礎上，組織的專門人力資源規劃人員再把下屬各單位的預測數進行綜合平衡，從中得出（預測出）整個將來某一時期內對各種人員的總需求數。這種方法較能發揮下屬各管理人員在人力資源預測規劃中的作用，但是人事部門或專職人力資源規劃人員要給予下屬一定的指導。這種方法較適用於中、短期的預測規劃。
5、德菲爾法
德菲爾法（DelphiMethod）是美國著名的蘭德公司（TheRandCorp）提出用來聽取專家們關於處理和預測某重大技術性問題的一種方法。它也常被用來預測和規劃因技術的變革帶來的對各種人才的需求。運用這種方法的第一步是要取得專家和研究人員的合作，要把需解決的關鍵問題（例如煤轉變成電能的重大技術問題）分別告訴有關的專家和研究人員，請各自單獨提出自己的方法，並對新技術突破所需的時間以及帶來的對各種人員需求的變化作出估計或預測。在此基礎上，管理者收集並綜合專家們的意見，再把綜合後的意見叫專家們再次進行分析。在此過程中特別要注意把各種不同的意見交給專家們分析討論，經過多次的反複討論，最後形成專家組的意見。在人力資源預測方麵，同樣可以采用這種方法。例如計算機、自動化何時會在我國企業或我的企業中廣泛采用？它會引起對計算機軟件製作人員、維修人員和操作人員多大的需求？這些均可采用德菲爾法來進行預測。這種方法適用於長期的對技術人員的預測規劃。從時間和費用來看，這種方法不適用於短期的，或對一般人力資源需求的預測規劃。
6、計算機模擬法
這是進行人力資源需求預測諸方法中最為複雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種複雜的數學模式對在各種情況下企業組織人員的數量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織備擇。
具體從各個企業來看，由於其組織規模和所在的行業不同，各自計劃的時間跨度也不同，因此，所采用的人力資源預測和規劃的方法也有所不同。但是，絕大多數的西方國家企業組織者在進行預測的基礎上製定自己的人力資源規劃的。對大企業組織來說，他們在製定中、長期人力資源規劃時，多采用較為複雜的德菲爾法和計算機模擬法；對較小的企業組織來說，他們則多采用較為簡單的預測規劃方法；在製定短期人力資源規劃時，不管大、小企業組織，采用簡單的預測規劃方法為多。
三、人力資源規劃的編製
一個企業必須根據企業的整體發展戰略目標和任務來製定其本身的人力資源規劃。一般來說，一個企業組織的人力資源規劃的編製要經過五個步驟，如下圖所示：
1、預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況本組織內現有人力資源的狀況與特點進行測算了解本組織內人員變動的模式。
2、對本組織未來對人力資源的需求進行預測：
預測組織未來對人力資源的需求
對組織內工作崗位對人力資源的需求進行規劃
3、進行人力資源供給與需求兩方麵的分析比較：
對本組織對人力資源在數量和質量兩個方麵的需求進行估計
確定本組織人力資源的餘缺數
4、製定本組織有關人力資源的政策與項目：
對有關人力資源過剩或短缺方麵的備擇政策進行評價
向管理層推薦最佳的備擇方案
5、審核人力資源規劃的效益：
製定審核的標準
對其效益進行評估
預測和規劃本企業未來人力資源的供給狀況
通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，對照本組織在某一定時期內人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期裏本身可能提供的各種人力資源狀況。
首先，對本組織內現有的各種人力資源進行測算。本組織內人力資源數據或資料中可以查到有關組織內部各種人員的基本情況，如各種人員的年齡、性別、工作簡曆和教育、技能等方麵的資料，從中即可計算出本組織內現有的人員供給情況。一般來說，在西方國家企業組織的人力資源部或人事部的人力資源信息庫中都含有這樣幾方麵的信息資料：各種人員的數據，各個部門各種人員的配備，每個員工的性別、年齡、工作經曆、培訓、教育與開發以及各個個人的發展計劃等資料；目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況等等。由於每個工作崗位上技術的變化帶來對人員要求的變化，因此，人才信息庫中還收集了有關雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方麵的情況。這些對測算對未來需要求人員的各種技能時都會有幫助的。在人力資源信息庫中，特別要注意收集有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、考驗、發明、創造以及發表的學術論文或獲專利等方麵的信息資料。
其次，分析組織內人力資源流動的情況。所謂企業組織的人力資源的流動情況是指企業內人員的升、降、工作崗位之間的人員更動、退休、工傷離職或病故以及人員流入流出本組織的情況等。就一般而言，一個企業組織內較簡單的工作崗位上絕大多數員工都是從外麵招進來的，即流入；而大部分管理人員和專業科技人員等，則可能是由培訓本組織內較低層的員工後而提升的（內部流動），也可能是從外麵招聘的（外部流入）。
對人力資源的需求進行預測
經過第一步對本企業在未來某一時期人力資源供給方麵預測規劃基礎上，接著就要根據組織的戰略目標來預測本企業在未來某一時期對各種人力資源的需求。對人力資源需求的預測和規劃可以根據時間的跨度而相應采用前麵所提到的各種方法。
進行人力資源供需方麵的分析比較
人力資源規劃編製的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內本組織可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工餘缺的情況，從而可以測出需要具有哪一知識、技術檔次方麵的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，這就為組織製定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。
製定有關人力資源供需方麵的政策
在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，企業組織應製定相應的政策和措施，並將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。在解決人力資源短缺最有效的政策和措施調動現有員工的積極性，例如通過物質和精神等方麵的激勵，讓員工參與決策，采取各種培訓提高員工的技術和鼓勵員工進行技術革新，等等。
對人力資源規劃的審核與評估
對一個企業組織人力資源規劃的審核與評估就是對該組織人力資源規劃所涉及的方麵及其所帶來的效益進行綜合的審查和評價，也是對人力資源規劃所涉及的有關政策、措施以及招聘、培訓發展和報酬福利等方麵進行審核與控製。
人力資源方麵的成本是一個企業組織中成本最大的方麵之一。對這樣一個成本昂貴的領域，管理者當然必須加以嚴格的審核和控製。人力資源管理人員可以通過審核和評估，調整有關人力資源方麵的項目及其預算。通過審核，可以采用管理人員和員工對人力資源管理與開發工作的意見，動員廣大管理人員和員工參與人力資源的管理，以利於調整人力資源規劃和改進人力資源管理工作。
從審核評估的方法上講，可采用目標對照審核法，即以原定的目標為標準進行逐項的審核評估；⑴采用廣泛收集並分析研究許多有關的數據，如管理人員、管理輔助人員以及直接生產人員之間的比例關係；在某一時期內各種人員的更動情況，職工的跳槽、曠工、遲到、雇員的報酬與福利、工傷與抱怨等方麵情況等等。
一個企業組織通過定期性與非定期性的人力資源規劃的審核工作，能及時地引起企業高層領導的高度重視，使有關的政策和措施得以及時改進並落實，有利於提高人力資源管理工作的效益、提高全體職工的積極性、提高全企業的工作效益。
第二章 人力資源管理內容
一、人員招聘
隨著企業業務的發展，規模擴大，需要補充大量的人員。在做出了科學的人力資源規劃以後，就應著手人員的招聘了。人員招聘是人本管理的重要一環，也是整個企業管理的重要環節。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質和能力如何，常常關係到企業興衰。
招聘的基本程序
人員招聘的基本程序包括：招聘決策，發布信息，招聘測試，人事決策等四大步驟。
1、招聘決策
招聘決策是指企業中的最高管理層關於重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。個別不重要的工作崗位招聘，不需要經過企業最高管理層的決定，也不需要經過招聘基本程序的四大步驟。招聘決策對任何企業而言都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以後的招聘過程，其意義表現在以下幾個方麵：
適應企業的需要。企業要發展就一定要使人才流動起來，一定要吸引更多的人才來擔任新增的工作。
使招聘更趨合理化、科學化。由於招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以後的工作就很難展開。
統一認識。招聘是一件涉及企業未來發展大事，隻有最高管理層觀點一致，才能順利地完成招聘全過程。
激勵員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會給現職員工帶來一種壓力，一是新進的人員會帶來新的競爭，二是招聘的崗位為員工帶來了新的挑戰。
在招聘過程中必然要遵守一些原則，這樣才能保證招聘的質量。這些原則主要有以下幾點：
少而精原則。企業是創造效益的集合體，不是福利單位，招聘來的人員一定要充分發揮其作用，能創造最大利潤。
寧缺勿濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不能讓不適合的人占據。
公平原則。隻有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引真正的人才，才能起到激勵作用。
企業人員的招聘決策應包括以下一些主要內容：
什麼崗位需要招聘？招聘多少人員？每個崗位的具體要求是什麼？
何時發布招聘信息？運用什麼渠道發布招聘信息？
委托哪個部門進行招聘測試？
招聘預算多少？
何時結束招聘？
新進人員何時到位？
發布招聘信息
2.發布招聘信息
一旦做出招聘決策後，就應該迅速發布招聘信息。所謂發布招聘信息就是指向可能應聘的人群傳遞企業將要招聘的信息。發布招聘信息是一項十分重要的工作，直接關係到招聘的質量，應予以足夠的重視。
發布招聘信息麵要廣，這樣接受到該信息的人就越多，應聘的人也就越多，可能招聘到合適人選的概率就越大；但與此同時，發布招聘信息要有針對性，如要聘請法律顧問，就最好在《律師報》上刊登聘廣告。另外，要及時地發布招聘信息。
發布招聘信息的渠道多種多樣，有報紙、雜誌、電視、電台、布告、新聞發布會及互聯網絡等，企業可根據自身的特點選擇最有利的方式。
3、招聘測試
在企業人員招聘過程中，招聘測試是非常重要的一個環節，隻有經過招聘測試，才能挑選合格的員工，才能了解誰擔任什麼崗位最合適，從而發揮最大的作用，創造最大的利潤。另外，隻有通過招聘測試方能體現公平競爭原則，從而最大程度地激發企業人員積極主動的創造力。
目前國內外較為流行的方法有心理測試、知識考試、情景模擬、麵試等四種，以後將專門介紹。
4、人事決策
通過人員招聘之後，就要對所招聘而來的新人員進行人事任免，使人員落實到具體的崗位，開展具體的工作，共同推動企業的發展。
招聘的主要形式
企業中的人員招聘形式有多種，其主要形式有三種：內部選收集網絡信息和公開招聘。
1、內部選拔
內部選拔是員工招聘的一種特殊形式。嚴格來說，內部選拔不屬於人力資源吸收的範疇，而應屬於人力資源開發的範疇。但它又確實是企業中與員工招聘關係最密切的一部分工作，因此放在這裏一起闡述。
⑴內部提升
當企業中有些較重要的崗位需要招聘人員時，讓企業內部符合條件的員工從一個較低級的崗位晉升到一個較高級的崗位，這樣一個過程就是內部提升。內部提升主要優點是：有利於激勵員工奮發向上，較易形成企業文化，成本低，速度快，但可能造成自我封閉，思路不夠開闊。
⑵內部調用
當企業中需要招聘的崗位與員工原來的崗位層次相同，或略有下降，這種把員工調到同層次或下一層次崗位上去工作的過程稱之為內部調用。內部調用的主要優點是：對新崗位的員工較熟悉企業文化，但卻不易利於激勵員工的積極性。
內部調用應遵循以下原則：
盡可能事前征得被調用者同意
調用之後更有利於工作
用人之所長
在企業管理中，內部選拔是經常發生的，當一個崗位需要招聘時，管理者應首先考慮通過內部選拔是否就可以解決問題。內部選拔費用低廉，手續簡便，人員熟悉，當少數人員招聘時可以采用這種方法，其效果往往相當好。
2、收集網絡信息
每個企業都和許多個人或組織發生許多關係，這些關係總稱為網絡。通過這種關係網絡，收集網絡信息，也是企業員工招聘的一個重要形式。
⑴熟人介紹
當一個工作崗位空缺時，可以由企業內外的熟人介紹人選，經過測試合格後錄用。熟人介紹的主要優點是：對熟人的情況較了解，被介紹人的情況也相對較熟悉，一旦聘用，離職率較低，費用較便宜；但選擇麵較窄，易造成任人唯親的現象。
⑵職業介紹機構
隨著我國市場經濟的發展，各類職業介紹機構發展很快，在人才流動方麵起著越來越重要的作用。職業介紹機構的主要優點是：應聘者麵廣，很難形成裙帶關係且時間短；其缺點是費用較高，不一定有需要崗位的合適人選，而且有些機構魚龍混雜，人員素質較低。在使用這種方式時一定要重視職業介紹機構的質量。
⑶職業招聘人員
職業招聘人員是指一些專門為企業招聘高級人才或特殊人才的人員。這些人員可能在企業內部，也可以在企業外部，主要特點是有針對性地招聘。職業招聘人員的主要優點是：針對性強，聘用的人員馬上可以上崗並立即發揮重大作用，有時因此而能擊敗競爭對手，效果立竿見影。其缺點是費用較高，不利於調動本企業人員的積極
3、公開招聘
公開招聘是指企業向企業內外的人員公開宣布招聘計劃，提供一個公平競爭的機會，擇優錄用合格人員擔任企業內部崗位的過程，這個過程可分為以下幾個步驟。
第一步是刊登廣告。在公開招聘中，刊登廣告是重要而關鍵的第一步。隻有在適當的時機，運用適當的渠道，刊登適當的廣告，才能吸引企業所需要的人才來應聘。
第二步是報名。在規定時間內，要求應聘者到指定地點報名是公開招聘的第二步。根據招聘需要設計相應的報名程序。招聘測試。招聘測試是公開招聘中的第三步，也是十分重-步。由於招聘崗位不同和應聘人數不同，測試的方法可簡其具體操作以後將專門介紹。篩選。篩選是公開招聘中的第四步。根據應聘者的測試結果、背景材料和工作經驗，初步決定合格的名單。一般合格者的名單應比招聘人數多一點，因為有許多因素可能使合格者不能如願以償。
第三步是錄用。錄用是公開招聘的第五步，即最後決定應聘者錄取名單，向應聘者發出錄用通知，告訴其何日何時來何地報到。
最後一步是招聘評定。招聘評定是公開招聘的最後一個步驟，即對招聘的每一個步驟進行檢查，對照招聘目標，並對錄用人員的表現進行評價，確定這次公開招聘是否成功，需要改進之處，以便下次更好地進行公開招聘工作。
招聘的測試
在招聘過程中，一般都要用測試的手段，對應聘人員進行全麵考核，以了解應聘者真正的潛力以及掌握的知識和技能，並全麵了解應聘者的實際能力。這樣，企業可以通過測試招聘到符合要求的員工。招聘測試通常包括以下幾個方麵。
1、個人品格測試
個人品格測試是用來檢驗和評判人們朝著某種行為方式做出反應的性情。這讓人聽起來感到有點玄乎，因為人們的品性實難判斷。但你又不得不承認，人的品性的確有差別。比如說，有的人喜歡交往，樂於幫助別人；有的人則喜歡獨處，隻關心自己的事情。再比如說，有的人安分守己，踏踏實實；有的人則唯恐天下不亂。如此等等，不一而足。西方行為科學家相信，通過個人品格的測試(如果可靠的話)，應當能推斷一個人獨有的性情特征，從而可以知道這個人在某種環境下做出的反應，比如說，在工作環境中他或她的行為(工作表現如何，會不會自動離職)，他或她的態度和看法(對工作是否滿意)。
經過多年的研究和實踐，西方的行為科學家，特別是產業組織心理學家當中，有許多人提倡采用個人品格的"大五項"(BigFive)來研究、推斷人們的性情特征。這所謂的"大五項"分：別是心理學上講的"外傾性格"(Extroversion)，"情感性格"(E-motionalability)，"愜意性格"(Agreebleness)，"謹慎性格"(Conscien-tiousness)和"坦率性格"(OpennesstoExperience)。依據這"大五項"設計的雇員性格調查問卷包含著五花八門的問題。
2、個人能力測試
個人能力測試，是用來檢驗和評判一個人以某種方式和行為做出反應的能量、潛能。測試的個人能力主要有兩大類：敏悟能為(Aptitude)和成就能力(Achievement)。前者說的是一個人天生就有的反應、行為能力。西方有一派行為科學家相信，一個人的智商水平從生到死是相對穩定的，變化不大。成就能力說的是一個人後天學到的反應、行為能力。從辯證唯物論的觀點來看，任何人不可能"生而知之"。聖人孔子，也是從"吾十有五而誌於學"到"四十不惑，五十而知天命"的，更何況我們這些凡夫俗子呢?
個人能力測試有以下四種：
認知能力(CognitiveAbilities)測試。認知能力說的是人們的思考、思維(Thinking)能力，包括直覺記憶、推理、觀念表達等。
心理驅動能力(PsychomotorAbilities)測試。心理驅動能力說的是人們的思想與肢體活動之間的關聯能力。比如說人們的反應速度和時間，手臂的穩定性，控製精度，等等。我們平常說的"心靈手巧"也屬於這種能力。
體力(PhysicalAbility)測試。體力說的是人們身體的力平衡能力和耐力。
感知／洞察能力(Sensory／PerceptualAbilities)測試。感知／洞察能力說的是人們對某一種外部刺激感知或者分辨的能力。例如，對聲、光、色、味等刺激源的分辨和感知能力。
3、上崗操作測試和工作樣本
如果一個企業想招聘一名打字員，為了見識每個人的打字速度和準確率，隻好讓每個人上機敲打一陣子。由此也可見上崗操作測試和工作樣本的必要性。
美國許多公司在招聘部門經理以上的高級行政管理職員時，都會給候選人提供一個或幾個案例樣本。候選人熟讀之後，依據自己的判斷和經驗，設身處地地提出自己的工作計劃、工作進程，在工作中要解決哪些問題，等等。這是檢驗中高級行政管理候選人的一個有效途徑。
4、了解候選人的興趣、偏好和價值觀
乍一看，興趣、偏好和價值觀與工作本身並不相幹，其實不然。我們從一個候選人的興趣、偏好和價值觀可以大致推測他或她想幹什麼，能幹什麼，願意幹什麼。雖然說想幹、能幹和願意幹某一件工作不一定等於能幹好這件工作，但是，不想幹、不能幹和不願意幹，就一定幹不好。
5、了解候選人以往的成就和挫折
對於剛剛邁出校門、毫無工作經曆的學士、碩士乃至一些博士，當然隻能看他們在學校時的表現。而這些人以後的可塑性也比較強。對於有若幹年工作經曆的候選人，有必要了解他們以往的成就和挫折，看看他們的經驗教訓是否對謀求的工作有幫助。這裏有必要指出，個人簡曆中開列著一大串成就(隻要是真實的)，一帆風順的候選人固然好，但有過挫折的候選人也不見得差。尤其是在招聘中高級行政管理人員時，挫折往往意味著寶貴的經驗教訓。隻可惜現實生活中，絕大多數人願意說好話，也願意聽好話。
6、安排正式麵談
正式麵談是事先仔細籌劃、安排非常周密的麵試，與毫無計劃的"見麵聊聊"天差地遠。正式麵談是西方組織篩選候選人的一項標準化的、與工作直接有關的考評方法。正式麵試候選人的麵試者(招聘人)必須受過專門的訓練，能夠熟練掌握和靈活運用各種麵試技巧。
正式麵試一般包括下列內容：麵試者的事先準備和印象；麵試者主持正式麵談；接受正式麵試的候選人的麵試表現(行為和表達)；麵試者的信息處理；麵試者對候選人是否適合所申請的工作做出判斷；麵試者做出最終決策。
以上提到的各種測試方法可以根據企業的實際需要，有選擇地或全部使用。
二、人員培訓與開發
在知識經濟時代，現代科學技術日新月異地飛速發展，一個企業要使自己的員工不斷地適應新形勢的發展要求，要不斷地提高企業經營管理的效益，以及要使自己的企業能在國外激烈的市場競爭中始終保持人力資源的優勢，使自己永遠立於不敗之地，就必須十分重視對本企業員工的培訓和人力資源的開發，這是關係到企業生存和發展的一項根本性的戰略任務。
人員培訓
企業人員培訓是指一個企業為改變本企業人員的價值觀、工作態度和工作行為，使他們能在自己現在或未來工作崗位上的工作表現達到企業的要求而進行的一切有計劃、有組織的努力。
1.培訓方式
目前企業員工培訓的形式多樣，內容廣泛常用而有效的方式有以下幾種：
⑴在崗培訓(On-the-JobTraining)