第二卷 鬆下選才原則
第一章 選才與人事管理
由於科學技術的飛速發展，對人員水平的要求越來越高，原來不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理專家所取代。
實踐表明，在現代企業中，資金、設備、廠房並不能表示企業的真正興旺，而人員的水平和整個組織的效能，已經成為現代企業中最重要的資源，直接關係到企業的生存。
現代企業組織中的人事運用過程，已經和企業的近、中、長期計劃緊密地結合在一起，組成一個不可分割的完整係統。領導者和職工的關係，已不單純是領導和被使用的關係，更不是雇傭關係。為了使企業振興和發展，領導者必須對職工負起終身教育和提高的責任，並要從物質上、精神上、心理上關心職工。
人事管理專家的責任，不僅僅是選拔、組織職工從事生產，還要努力使職工個個都成為企業決策的因素之一，鼓勵全體職工參加企業的決策及管理，使他們在生產上、經濟上、社會上都有顯現自己才能的機會，真正成為企業的主人。
如今，人事管理與企業組織的成敗已息息相關，人事管理已成為一門專門的技術。管理人才的人，必須是人才管理專家。人才規劃、人才預測、人才情報等知識，已經構成了人事管理專家的一門新型專業。可以說，得才者昌，失才者亡，已成為現代領導成功的秘訣。人才的正確選拔與科學考核，已經成為鑒別人才的重要手段，應嚴加掌握。隻有選拔出了真正的人才，才能從中選出優秀的幹部。
我國在以往的長期革命鬥爭中，積累了許多考核幹部的行之有效的方法，如交給艱巨任務，在鬥爭中考核，在實踐中選拔；廣泛地走群眾路線，征求群眾意見；或是通過傳、幫、帶，進行實際考察等等。當然，過去在選拔幹部中也有缺陷，如長期憑直覺和印象，或由領導班子直接提拔，缺乏必要的、科學的考核。在這種情況下，一般說來，領導水平越高、鑒才能力越強的人，可能選拔得好一些。如果領導班子本身能力不夠，甚至妒才嫉賢，那麼，選拔的幹部也必然差，甚至產生惡性循環，給事業造成損失。
現代研究表明，對幹部必須采用多種考核方法，有定性的考核，也有定量的考核；有筆試考核，也有口試考核。此外，還必須注意對領導人才的環境分析，如婚姻狀況等。
下麵，我的就簡略地談一談選拔人才的基本方法。
方法之一：筆試考核。
過去，我國培養了許多專門專業人才，都有十分嚴格的筆試，唯獨對領導人才的選拔，長期缺乏筆試考核，這是一種缺陷。筆試考核的目的，在於了解被選拔者真才實學的實際水平和能力。筆試考核的方法主要有兩種。
一種是論文筆試。這種考核是讓被試者以長篇文章表明自己對某一問題的見解。這種考核的優點是編製的試題容易，從論文中可以鑒別被試者的知識、才能、觀點、文學表達能力、推理判斷能力、發明創造能力以及對各種各樣的材料的歸納分析能力，總結整理能力。不過，這種考核也有它的缺點，評分缺乏客觀標準。
另一種是試題筆試。考核試題一般有選擇法、填充法、對比法等方式，來考察被試者的思考能力、記憶能力。這種考核方法的優點是評分公正，取材較廣，可以測出被試者的記憶力、思考力。缺點是不能測出被試者的推理能力、創造能力與文字表達能力，且試題難定，被試者在"是""否"題中，可以猜度、碰運氣。
對重要領導人才的選拔，不能偏於一方麵，如果把兩種方法結合起來使用，就能達到全麵的考核要求。
怎樣才能使筆試考核達到預期的效果呢？在考試中應當注意哪些問題呢？
首先應注意的是有效性。考核是否有效，主要敢決於考核的內容是否與被考核者將要擔任的工作職務相吻合。隻要考核的試題與被考核者將要擔任的工作相關，而且成績又好，他大體是能勝任這一工作的，否則，考核將是毫無意義的。我們過去在對幹部的考核、選拔時，不注意內容與其他職務的一致性，教訓甚多。有的是用幾門單一的課程，或用一些經典著作，作為多種領域裏的幹部的共同教材，使他感到學後對工作的推動不大。另一種情況是把一些勞動模範、優秀的科學家、有貢獻的工程師提拔到領導和管理的崗位。深知他們所做出的卓越貢獻的才能，與他們提拔後的職務和從事的工作常常是另一回事。當他們走上領導和管理崗位之後，需要用的，恰恰是他們的短處，而他們原來的長處，又因職務的變動而發揮不出來。這種選拔並不是最好的辦法。
其次應該注意客觀性。筆試的客觀性，應包括兩個方麵，其一是評分應不受評分者主觀因素的影響。這些主觀因素包括個性、成見、偏好、感情等。如果筆試選拔的是企業內部的成員，最好找外單位的行家來監考評分。其二是考試成績不會因被試者的身分、種族、宗教、黨派、性別、籍貫、年齡甚至容貌等因素而受影響。
最後還應注意廣博性。這是指考試內容必須廣泛到他將擔任工作所需要的每一種能力。現代優秀的領導者，特別是高層領導者，應是專家中的雜家，專才中的通才。博才取勝是當今時代的特點，知識廣博的人，作為領導者，可以避免許多失誤。
方法之二：口頭考核。人才管理專家們認為，口頭考核是發現真正奇才的重要方法。
口頭考核可以隨機應變、靈活掌握。欲考察其學識，可提問各種知識；欲考察其能力，可問之以各種富有機敏性的問題；欲考察其社會經驗、成熟程度和性格、風格，則可施以各種壓迫性口試。根據考核不同的需要，口試的方式又有多種。模化式口試。主試者在口試之前，先調查被試者的背景、資料，審察其筆試考核的情況，對於已經清楚的問題就不必再口試了，對於了解不透或不太清楚的問題，或者需要更進一步了解的問題，擬定出一份詳細的談話提綱，口試時逐一加以詢問。
非指導性口試。這種口試方法比較自由、輕鬆，主試者首先可以海闊天空地與被試者交談，以打消被試者的緊張心理，然後從中抓住線索，並不知不覺地把話題引到正題上來，達到主試者所要考核的目的。
問題式口試。主試者事先擬好一套問題，提出來要被試者回答，或者加以解決和完成。這些問題可以是被試者將要負責的工作中必須解決的問題，也可以是企業內現存的棘手的問題，這樣更能考察被試者解決實際問題的技巧和決斷才能。如果被試者對企業內棘手的問題有多種對策或較係統的解決辦法，這就表明他將是一位十分可喜的人才了。
壓迫式口試。在口試中，壓迫式考核是一種比較特殊的方法，主試者有意對被試者施加各種壓力，使之處於尷尬境地，以考察其在特殊情況下的應付能力。
另外，主試者應掌握一些有效的口試方法。
口試考核和筆試有很大的不同，這種考核是否成功、有效，很大程度上與主試者的素質和水平有著極大的關係。口試中，主試者最容易犯的毛病有：
自己談得多。口試考核中最忌主試者談得太多，如果主試者自己談的無關緊要的事太多，那麼聽的機會必然減少，被試者沒有充分的機會表達自己的想法，主試者甚至不知不覺地忘掉了自己打算要考核的項目。這種本未倒置口試是難以奏效的。
不給被試者提問的機會。一般說來，選拔人才總得兩廂情願。即使工作崗位最好，最有吸引力，優秀的被試者依然會提出一大堆問題來。如果他的問題提得越深，表明他的能力越強，如果他提得很幼稚，就可以斷定他能力有限，不能被錄用。因此，不給被試者發問的機會，是不全麵的口試，會嚴重地影響到口試的成功率。
不注意用語。主試者的用語，有兩種傾向會影響被試者。一是當被試者的自傳、簡曆、筆試考核成績都很好時，主試者談話時，有意無意地透露出挽留之情，或竭力宣傳這份工作的重要。須知，履曆和筆試並不一定能確認他就是真正的英才，"看看檔案，人才難得，拿來使用，哭笑不得"，這是人事部門的經驗之談。再是談話中，濫用咄咄逼人的問話，造成優秀被試者反而覺得此人難以相處，打消了在此工作的念頭。
如果在口試中確實需要出難題時，也要使被試者對主試者有一種才高望重的敬佩之感。在口試中，主試者切忌對被試者耍花招，故意捉弄人，這樣會造成很壞的影響。
要想對被試者有真正的了解，隻有使被試者順暢自然、無所顧忌，才能使才華顯露，主試者也才能從中體察入微，對被試者的德、才、學、識全覽無餘。
不注意談話時外界的幹擾。如果在口試中突然闖進他入插話，或中途接電話等，就會中斷口試，往往造成口試的遺漏和誤事。
其他。注意不要單純以學曆取人，口試時最好有上級在另一房間監聽其效果，或者錄音後重播。
不管是哪一種口試方法，主試者在口試之前，都必須作好充分準備。他至少應從書麵考核中已經能確認被試者是不是一位合格的人才。在正式口試時，主試者欲了解的最重要方麵，已經不再是他的技術方麵，而主要是考察他的組織才能和領導才能。諸如：他能不能按組織原則辦事，會不會與上級的整體目標合作無間？他會不會暗中傷人？他會不會瓦解領導層之間的團結？他是不是一位搞不正之風、熱衷於關係學的掮客？他是不是一位專會阿諛奉承、吹牛拍馬的庸俗之輩？......主試者在口試中，必須從他過去的經曆、行為表現中加以探索，從他談吐中的蛛絲馬跡中加以鑒別。一般說來，被試者在談話中，總會有意無意地流露出他的這些表現，這時的主試者隻要留心、有意，並加以誘導，就能了解到所需要的一切。方法之三：環境分析與婚姻狀況。
對幹部的選拔、考核，除了口試、筆試之外，對幹部所處的環境分析，也是很重要的一環。近來，管理學者們特別把婚姻狀況作為對幹部的選拔、考核標準，也是有其道理的。
統計研究表明，已成家的人，較尚未成家的人工作更有責任感；在一般情況下，一個能孝敬老人，教育子女，勇於承擔家庭責任的人，那麼，他在事業上也必然勇於負責。一個家庭生活和諧幸福的人，他的工作情緒和幹勁一定較大，反之，充滿矛盾的家庭，也不會有什麼工作鬥誌。一個疲勞一天的領導者，一走進幸福的家庭，便能很快地恢複疲勞，重新振作起來。反之，在冷漠家庭中帶著一肚子情緒的人，一踏進企業的大門，便會感到精神頹唐。高層領導者，往往需要為工作做出很大的犧牲，妻子經常不得不在家中過著"遊牧式"的生活。妻子是否能諒解丈夫，是否猜度、懷疑，甚至發展到家庭破裂，這些都是需要考察的。
訪求人才不能操之過急，除了耐心培養、細心觀察外，其餘就隻有靠命運的安排了。
每一種行業、每一家公司的負責人，都希望能網羅到一流的人才，來幫助自己拓展業務。但除了一小部分比較幸運的企業事業單位，可以招聘到好部屬之外，大多數都很難如願。所以，大家都感歎人才難求，並且把失敗的責任，歸咎到沒有很好的人才上。然而，這個理由到底對不對呢？
大家都了解，織田信長是一個不識字的武夫，他能夠掌握到當時日本的政治大權，完全是豐臣秀吉在幕後策劃的功勞。坦白地說，織田信長如果沒有深謀遠慮的秀吉的幫助，隻憑他的勇武，爭取天下是不可能的事。但是，通過上帝巧妙地安排，使他們兩個人互相配合，一個有力量，一個有智慧，結合在一起，而終於創造了偉大的事業。
可是，豐臣秀吉在沒被織田信長提拔成策士以前，隻是一個替人搬運草鞋的勞工，你認為信長真有那種超凡的識人之明，能意識到秀吉有過人的智慧，而予以器重、厚愛嗎？在以後的日子裏，豐臣秀吉對信長忠心耿耿，盡心盡力地籌謀策劃，終於把信長推上霸主的寶座，難道也是秀吉預知信長最後必然成為天下領袖，而甘心誠服效命嗎？其實，這些事情都不是凡人所能先見的。也可能是命運的暗中主宰吧，而命運的操縱力，顯然超出了信長和秀吉的個人意誌，所以才能有這樣巧妙地結合，使他們共同創造出驚天動地的事業來。
鬆下利用這個例子來比喻商業的經營。固然每個經營者都渴望得到人才，但是人才的尋求，往往是可遇而不可求的。決不是以經營者強烈愛才、求才的心意就可以辦到的。除了積極尋求人才的努力之外，還需要靠點"運氣"吧。
鬆下認為，經營者隻有把持著這種順天知命的態度，才能心氣平和地去麵對那些複雜問題，否則，都將招致無謂的苦惱。古人所謂的"盡人事，聽天命"，大概就是這個道理罷。得到和自己心意相投的人相助，當然是件值得欣慰的事；相反的，如遇見觀念作風和自己格格不入的人，卻也無需懊惱。一般說來，在十個部屬中，總有兩三個和我們非常投緣的；六七個見風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬中有持反對意見的，會影響到業務的發展。在多數現實的實踐中表明，這是多慮的。如果能適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
照理說，若十個部屬中有六七個能和自己心意相投，共同努力，當然是求知不得的事，工作也都能順利推動。而實際上這往往是很難達成的願望。不過話又說回來，除非是自己的經營方式和處事態度太不得體，否則，十個部屬中有六七個人反對自己的情形應該很少，如果碰到這種情形，就要深切反省自己了。在正常的情形下，能有兩三個人配合工作，業務就能夠得到推動。
在好多用人的經驗中可以得知，既然用人，就必須充分地信任，然後才能獲得對方全心全意地效忠。人才固然不可強求，獲得人才也得靠運氣，可是，惟有經營者以最誠懇的態度去不斷努力訪求，細心去"愛才"、"用才"，運氣才會到來。但是光靠運氣還是不行的，要想招到真正的人才，一些好方法還是可行的。吸引求職的手段很多，高薪並不重要，最重要的還是企業所樹立的經營形象。
目前所有中、小企業的煩惱，在於不易吸收人才。甚至於大企業也有同樣的隱憂。就以現在的日本來說，大都缺乏勞動人口。這是政治作風或社會各種問題所導致的必然結果。在日本，初中或高中畢業後就做事的人，有好幾萬。但一家商店往往不需要那麼多人。因此，如果有意錄用，就不可能找不到人。
但如想雇用合適的人才，就必須使你的商店有吸引人的魅力。而在今天，高薪已經不是吸引求職者的惟一手段。身為店東，必須能使你所認識的親朋或學校的老師們，會向應屆畢業的學生說："我覺得那家商店的老板不錯，你不妨到那裏工作。"或"那家商店的老板娘待人不錯。......"否則，要找到你所需要的員工，實在很困難。
日本最大的缺點，就是不重視人才，或者無計劃地聘用許多人手。這也就是缺少人才的主要原因之一。這點與政治也有關係，但不便在此申論。以經商而言，惟有培養這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才。在爭取的同時，要根據情況而定，但最好不要挖牆角。
隻要求職者有誠心、肯苦幹，不一定非用有經驗的人。挖牆角雖然可以招集到人，可是反過來想，如果你被挖牆角，那你會作何感想？但是被挖牆角的人也不一定全部是優秀的人，當然可信賴的人的確不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。
那麼如果有人想從事新的工作，那怎麼辦？鬆下認為，隻要這個人的人品好，你就讓他去學習，不必用有經驗的人。"這工作想請你做，你肯做嗎？""我來試試看。""但你沒有經驗與技術，你可到有技術的地方去學習。""到哪裏去學？"如果對方這樣說，你可以代替他尋找學習的地方。正式請求他們教他，當然有時會碰到有些不願教的人，但也許會有人說："好吧，我願意教他，反正這種工作，我們公司與你們公司距離又那麼遠，我想彼此不會影響的。"如此這般就能得到一些技術。如果誠心想學，我想還是會有這種堂堂正正學習的機會的，所謂"有誌者事竟成"、"敲門即可為你開"，不必擔心，問題是在於你是否有肯幹的決心。
公司應召募適用的人才，程度過高，也並不見得就一定會有用。
各公司的情況有所不同，人員的雇用，以適用公司的程度就好，程度過高，不見得就一定有用，當然較高水準的人認真工作的也不少，可是也有人會說："這種爛公司真倒黴。"如果換成一個普通程度的人，他會感激地說："這個公司還蠻不錯的。"因而盡心地為公司工作，那不是更好嗎？所以招募過多高水準的人也是不行的。"適當"這兩個字是很要緊的，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該是沒有問題的，雖然不能達到百分之百，但百分之七十大概不成問題。達到百分之七十，有時候反而會覺得更好，百分之百地招募到人以後，或許會發生意想不到的困難，有時候困難或不如意的事情，反而會帶給你意想不到的幸運。
經營者若能啟用有福氣的員工，會使企業得到無形的幫助。
曾經有過這樣一件事，日俄戰爭爆發前，蘇俄從波羅的海調動海軍，繞過南亞，向東方而來。在那種狀況下，日本不得不下定決心，派東鄉將軍為聯合艦隊司令，積極籌備對抗的措施。可是日本的軍事家們，對於蘇俄到底會繞道太平洋轉輕津海峽，或者穿過對馬海峽而進入日本海，一直爭論不休，也沒有充分的情報作判斷。
這時候，聯合艦隊總司令東鄉元帥獨排眾議，下定決心在對馬海峽布署防備。他堅定地說："我相信俄軍一定會穿過對馬海峽進入日本海。"這樣武斷地下決策，引起了許多人的疑懼。
可是，後來事實證明東鄉元帥的預測是正確的。當俄國波羅的海艦隊經過對馬海峽出現在日本海的當天，天氣非常晴朗，風平浪靜，日本海防部隊很快就發現敵艦的位置，於是從容包圍。當那些經過長途航海，身心疲憊的俄軍發現日本艦隊時，他們已經陷入不利的局勢。結果日軍獲得輝煌的勝利。當東鄉無帥被提名任命為聯合艦隊總司令時，他的地位和聲望在海軍軍部根本無足輕重；而在國內政壇上，也隻是個無名小卒。所以當委派令發布後大家議論紛紛，都認為這件人事安排的背後，一定有不可告人的隱情，有些傳言更直指當時的海軍大臣山本，說他接受了東鄉的賄賂。
不久風聲傳到明治天皇的耳中，他半信半疑，於是決定召見山本海軍大臣來探問究竟。而山本對這件事情的回答，竟然是："我認為東鄉是一個有福氣的人，所以派他擔任艦隊總司令。"
我們誰也不知道山本大臣的這句話是不是有所保留，但鬆下先生認為他的說法很有道理。事實上，俄艦要出現在對馬海峽或輕津海峽的機率，是各占百分之五十，所以日艦要在哪裏布防，應是一場賭注，並關係著整個國家的命運。而山本海軍大臣以東鄉元帥的福氣來做籌碼，看來是有些玄虛。但當時的天氣變得出奇的好，使日本在這場戰役中，占盡了天時、地利、人和，而這些都不是人力所能控製的。所以，這也是很有道理的。
試想當你考慮采用人選時，如果有兩個候選人，他們的智慧、才能不相上下，我想每一個主管都願優先考慮任用有福氣的人。但問題在於，你如何去分辨呢？
到底什麼是"福氣"呢？在日本戰國時代末期，曾發生了這樣一件事，在當時最有名氣的兩名將軍是武田信玄和德川家康。有一次，他們在戰場上遭遇，結果德川全軍覆沒，單騎逃回城中，雖然僥幸保住了性命，但勢力已饋散。可是獲得勝利而眼看就要統一天下的信玄，卻突然得病去世了，使得德川家康又有複出的機會，終於取而代之，成為日本的霸主，創下三百多年"幕府"的基業。
如果德川家康在這場戰爭中被殺，那麼日本戰國末年的爭霸戰就可能提早結束。如果信玄不在成功在望的節骨眼上病死，那麼德川也不會有重振旗鼓的機會，整個日本的曆史可能就要改寫了。所以我們必須承認德川能化險為夷，統一日本，占有相當一部分幸運的成份。
坦白地說，"福氣"是每個人與生俱來的，隻是在程度上有所差別。或許有人會認為"福氣"是一種玄虛、違反科學的論點，在科學昌明的今天，拿來當經營的話題，又煞有其事地討論，顯然是一件很荒唐的事。但我確信人的一生，是受到命運的擺布，這是不容懷疑的。所以每當鬆下先生考慮要用某個人時，往往會加入這層考慮的因素。當然，人在倒黴時，仍要盡力克服一切的活下去。但，牽涉問題很廣的事，若能交給有福氣的人去處理，說不定可轉危為安。
經營者怎樣才能判斷部屬是否有"福氣"，是很困難的事。知識程度的高低，可以測驗出來，人品道德，也可以從長期觀察中去了解，隻有"福氣"，根本無法捉摸。可是難道就因此不能把它視為用人的客觀標準嗎？
我們固然不能否認"福氣"的說法違反了科學的觀點，也不能提出明確的證據，證明福氣在哪裏？但是，人生確實受著奇妙的命運影響，隻看我們能不能以智慧去加以解析罷了。如果一個人的"福氣"那麼容易被看出來，那每個經營者，都要爭著去聘用有福氣的人，豈不把天下弄得大亂嗎？
判斷一個人有沒有福氣，必須憑著豐富的經驗和直覺。兩個才能和智慧不分上下的人，為什麼一個左右逢源，一個到處碰壁呢？在我們四周有很多這種例子，隻要我們時時刻刻地去聽、去觀察、去研究，久而久之，自然會有些心得。
嚐試著去了解"福氣"的真象，不僅可以培養自己對命運的敏銳感覺，更可以得到有福氣的部屬。如果我們時時存著尋求"福氣"的想法，說不定真的能因"福將"的運氣帶給企業許多好處。
在日本，提拔人才的困難較多。由於依年資升遷已成慣例，但有時卻必須提拔某個人，讓他充分發揮能力時，要非常慎重。尤其是在提拔年輕人時，不可隻提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信。
例如，當你把某人提升為課長時，等於忽視了該課內還有曾經照顧過這個人的許多前輩。鬆下認為，如果隻是把委派令交給課長並予公布，就顯得不夠慎重了。應該讓課內資格最老的人，代表全體課員向新任課長宣誓。
當某人接受課長的委派令後，他致詞道："我現在奉命接任課長。請大家以後多多指教及協助。"然後，由課內資格最老的課員，代表全體致賀辭，並說："我們誓言服從課長的命令，勤奮地工作。"這麼做，立刻能提高新任課長的威嚴。
或許有人認為，這種作法未免故意為難別人。但如果不切實地這樣做，難免有些莫名奇妙的芥蒂，課長往往不敢大膽地處理事情，結果不僅課內，甚至公司都會遭到意想不到的麻煩。隻要讓大家這樣宣誓，局麵就會立刻改觀。
提拔年輕人時，不可隻提升職位並激勵一下而已，必須好好地從旁支持。如果社長不注意這點，公司的業務將無法順利地推動。
不過，提拔人才時最重要的一點是，絕不可有私心，必須完成以這個人是否適合那份工作為依據。既不可以有"那個家夥雖然能力強，卻令我討厭"的想法，也不應該有"他雖然能力差一點，卻跟我興趣相投，不妨提升為課長吧"這種念頭。"不為私心所驅使，隻要是有才能的人，為了工作的需要，就加以提拔"，要求經營者必須有大公無私的胸襟。
惟有如此，其他員工才會佩服社長的安排，並予以協助。以愛心伸出嚴曆和溫暖的手，迎接新夥伴，一起加入工作行列。
好的開始是成功的一半。以往鬆下電器公司非常積極賣力，所以得到社會很好的評價。別人一定覺得他們的職員都很拚命；事實上，也不過是基於擇是去非的原則，平靜穩定地去做應該做的事，並不是以賺錢為目的。
鬆下常常考慮到人的價值和國家、同行業的繁榮發展，這些考慮，成了他們工作最大的推動力，才能致力工作。這種精神得到同行業和全公司的同意，因此從外表看來並不很積極。但是，他們仍要將這種精神，充分地傳達給每一位新進人員，讓他們有一顆溫暖、體諒的心。因此要特別注重新進人員的訓練和指導，因為他們的成長會帶動公司的進步。
迎接新進人員，公司的每一個單位都會產生新鮮的風氣。前輩的人也會想起自己剛進公司時的情形，心情一轉，又產生一股衝力。所以說，這個時期是公司發展最難得的機會。這是有利的一麵，但也有不利的一麵。因為不管多麼優秀的人才，學校剛畢業，第一次工作，一點經驗也沒有，完全靠前輩的指導，才能慢慢摸清楚。
這時候，前輩為了指導他，被占去很多時間，自己的工作效率也受很大的影響。本來新進人員的工作效率就等於零，前輩的工作效率，也因提攜後輩而受影響；整個公司的效率如何，就可想而知了。
當然，等這一批新進人員成長了，能自立了，公司的實力就會大增，這是可以期待的。可是在過渡時期，也有認識平均效率會減低的必要，尤其在今天這種困難的局麵，大家都拚命想堅守崗位。
一群人在一起做事情，最重要的是同心協力、團結一致。由五十個人組成很團結的團體，比一百個人聚集的烏合之眾，力量要來得大、要有成就，相信大家都不會否認的。戰爭中，也不一定人數多的那一邊會勝利。盡管擁有大兵，但如果是一群烏鴉，怎麼能打勝仗？團結就是力量，有了團結，勝利才會向你招手。
一個公司的上下能不能團結一致，同心協力往目標努力，是企業成功與失敗的關鍵。然而，這種團結，是人愈少愈容易做到；人數越多，意見紛亂，要團結也就越困難了。假定團體的每一個人修養都很好，協調性也很高，那麼要他們團結的話可能沒有問題；否則，都是人數越多，越難團結。
由此看來，新進人員來了，人數增加了，要團結一致，就比以前困難。再加上新進人員缺乏經驗，完全依仗前輩指導，而使整個公司的工作效率普遍下降，無形中也對團體產生了一種阻力，公司的體質就更加衰弱了。
新進人員的加入，不但會造成平均實力的降低，也會使公司全體的團結實力降低。新進人員越多，這種情形就越顯著。當然，實力的降低，隨新進人員的成長，會慢慢恢複；到了新進人員能獨力作業的時候，實力也會增加了。這一段成長期是時間可以解決的。不過，在迎接新進人員的時候，就要有最壞的打算，要在平均實力、團結實力都普遍降低的情形下進行工作。有了這種心理準備，應該要求新進人員做些什麼？怎樣指導？答案自然就出來了。
為了剛踏入社會的年輕人有美好的將來，做前輩的千萬不要大意啊。
第二章 正確的利用人才
不同的人才，有著不同的領導和管理的方法，那麼知識分子、職工、女性職工和老年人才的管理應該怎樣才算科學呢？首先，我們先來談一下知識分子的管理。科學技術是生產力，這是馬克思的科學論斷。在當代發達國家裏，80％的物質增長靠科學技術取得，這已為人們熟知。
在世界上，凡是發達的國家和地區，他們對知識分子都特別重視，給他們的工作和生活創造必要的、優越的條件。輕視知識分子就是一種愚昧的表現。為了肅清過去"左"的流毒和影響，黨和國家正在采取切實措施，改善我國知識分子必要的工作和生活條件。
充分發揮知識分子的作用，一個重要的問題就是怎樣對他們進行科學管理。知識分子往往習慣於自由勞動，他們的成就大小極難衡量，如果對他們安排適當，往往能發揮很大的作用，相反，如果對他們安排不當，有時連一個工人的作用也不如。目前中外的大多數管理者，在這方麵的管理研究還是欠缺的。
對知識分子的管理，最為重要的原則就是適才適所，要盡量使他們負責他們所專長的工作，最好不要勉強他們去參加無止境和無意義的會議，這會剝奪他們許多展露才華的機會。作為領導者，特別是肩負重任的高層領導者，經常找知識勞動者談論時，不應當是帶有命令式或指令式的要他們幹什麼，而應當是帶有征詢意見式的探索。如：您看組織機構內的高層領導者和各級管理人員的工作，是否有利於您的專長和您所負責的事務呢？是否阻礙了您的發展呢？是否給予了您足夠的時間去完成您想完成的任務呢？是否為您的工作完成創造了適當的保障條件呢？......
安排知識分子的工作，應當恰好是他力所能及的任務。世界上沒有全才，又何況知識分子的工作大多是趨向於高度專業化呢？一般領導者或許認為知識分子有文化，應當什麼都能幹，在分配工作時不善於考慮他的特長。當用了一段時間之後，又感到他什麼都不行，把他看成一錢不值。這都是片麵的。對知識分子安排工作，還應當著重考慮幾個方麵的問題：這個知識分子能夠做些什麼工作呢？他現在最能顯露才華的是什麼工作呢？他在什麼情況下能夠發揮出自己最大的才能呢？總之，首先應當考慮他們才能的差異，其次再安排給他合適的工作。這就是適才適用的道理。
其次，我們再來談一談企業經營中如何管理好職工的問題。
實踐證明，重複性的生產勞動，如車床工人天長日久、春去秋來地開車床；銀行的職工年複一年地在顧客的存折上畫幾個阿拉伯數字......，盡管這對社會主義建設是完全必要的，不可缺少的，但因無限次地重複，容易使人產生厭倦，由於厭倦會使部分人產生消極怠工行為，這是一種不利現象。
怎樣使職工的勞動豐富化，這就應該引起領導者們的重視了。使職工工作豐富化的目的，在於對職工習慣性作業注入新的、高度挑戰性的成就感，使職工對工作不產生厭倦感。職工工作豐富化的方法也很多。我們下麵就來簡單地談一談。
讓職工在一定的範圍內自己決定其工作方法、工作手續、工作步驟，甚至在怎樣合理、經濟地使用原材料和設備方麵有更多的自主權，使他們在平凡的工作崗位上也有顯露其才華的機會。如公共汽車的售票員，在汽車上裝置了揚聲器以減輕自己的勞動，使他擴大了自己的工作範圍。
鼓勵職工和下屬參與上層的決策，使職工們感到，他除了完成平凡的本職工作之外，還有其顯露管理、決策才能的機會。由於決策的執行，必然與他的本職工作發生聯係，就更能使他明白本職工作與全局工作的關係和意義。
努力擴展職工之間的相互關係，擴展職工與社會同行之間的聯係。如讓他們參加同行的學會、參加同行的表演競賽，使他們知道"天外有天"，"山外有山"，這種啟迪和激發，有助於他們不斷地改進本職工作。
不斷地把組織機構、企業的總體戰略目標告訴職工，使他們人人都明白整個組織的奮鬥方向。使職工確實了解，由於他們的勞動，所取得的成績對國家和集體的貢獻。這種對本職工作意義的了解，可以使他們增強對本職工作的責任感。
盡量讓職工及時了解自己的工作情況的信息反饋。如上海一家盲人工廠，專門生產各種螺絲釘。這件工作十分標準化、專業化，程序控製化，這種工作對於盲人來說，是比較適宜的，不過，這件工作無疑也是單調的。但當他們了解到，自己生產的螺絲釘，已被安裝在飛機上、輪船上，各種機床上，這些產品遠銷世界許多國家和地區，他們內心感到了安慰和驕傲，他們深深感到了自己勞動的價值。
讓職工自己分析工作環境的優劣，然後自己設法努力改變其現狀。職工的工作往往是狹窄的，施展才能是有限的；如果在本職工作中注入豐富化的內容之後，就有了施展才能的廣闊天地，甚至會為人類作出不朽的貢獻來。許許多多的偉大發現、偉大發明，往往都是在平凡的崗位上產生的。
當然，工作豐富化絕不可以無限製的任意實施，否則，整個組織將會遇到不可克服的矛盾，諸如：
技術問題。任何企業，絕對不能容許某個職工為了使工作豐富化而改亂一條專業生產自動線，因為這是一種較大的工作，是遠非一個人可以完成的，必須有組織的、集中大量的人力來進行。
成本問題。如果工作豐富化的成本太高，而產生的價值不大，並且見效太慢，也是不能允許進行的。
對於職工的過分要求。如對工作的保障條件要求過高，或不滿意合理的規章製度，不願意接受必要的監督等，則不能遷就，更不能作為"豐富化"看待，這種情況下，還是應當采取一定的措施的。
工作簡化又是什麼意思呢？所謂工作簡化，也是一種新的管理方法。它是利用集體參與的方式，有係統地運用一般管理常識來改進管理。換句話說，工作簡化就是使職工的個別目標與組織的整體目標相結合，充分利用職工的智慧，集思廣益，為其本身的工作尋求更有效、更簡便的方法，以達到改進工作、革新管理目標的目的。
現代工作簡化主要包括兩個方麵：一方麵是要訓練職工盡可能地運用各種專業、工程知識、巧妙地結合傳統的工作簡化步驟與技巧，加以積極的創造性思考，以便作為研究改進方案與解決問題的工具。另一方麵，領導者應當盡量鼓勵職工把自己當作經理人，自己管理自己，能自動地、自發地發揮其潛力，為事業的發展提出各種改進的方案，以達到提高效率、降低成本、促進繁榮的目的。工作簡化的理論基礎在於充分發揮人的主觀能動性，動員職工參加管理，共同研究管理程序，尋求最佳方案。訂立改進的方法和細則，務求體現"新、速、實、簡"的效果。
接下來，我們談一談企業管理的職工中，女性職工的合理化管理。
在我們社會主義國家裏，婦女得到了解放，在就業、入學、同工同酬方麵，享有資本主義社會無法比擬的平等權利。這一切並不能說明男女之間一切都一樣，恰恰相反，男女之間的集團性差異依然是存在的，如女哲學家和數學家很少，而文學、藝術家則甚多。就拿領導者、管理者層次來說，女性領導者，比起她們的就業人數來說，比例就少得多。
根據管理學者們的調查統計，女性職工與男性職工的主要差異有：
男性職工革新、創造的欲望較強；女性維持現狀的心理較強；
男性多關心工作的創造性機會如何；女性則對工作的物質環境選擇較注意，希望有較多的自由時間；
男性多善於思考、推理、判斷；而女性多願意從事標準化、定型化的事務性工作，不喜歡從事判斷性的工作；
男性的忍耐能力較差；而女性的忍耐能力則較強；
男性往往注意全局較多；女性則注意細節較多，工作比較細致；
男性適應客觀環境變化的能力較強；女性則不喜歡改變工作的環境；
......
上麵的統計顯然是一個相對的事實，客觀上，有些男性同樣具有女性的特征。某些女性，其創造才能、競爭能力遠遠超出一般男性，這些情況顯然隻是少數的。不過，男女之間的集團性差異，在多數情況下是存在的，合理地安排工作，科學地管理，對社會主義現代化建設是有利的。我國的紡織、鍾表、儀表、醫院等部門，較多地發揮女性職工的作用，對生產顯然是有利的；反之，在好些建築、重工業部門，女性職工則少得多。充分掌握其女性心理特性，以求在一切部門都合理地安排女性工作，是一件很有意義的大事。
近些年來，對女性心理特性和女性工作才能的研究，又有新的進展，對傳統的觀念進行了猛烈的挑戰，這些是應當引起人們重視的。
有的學者認為，男女之間之所以存在某些集團性差異，是因為過去婦女長期受歧視的結果，使女性的才能被埋沒了、低估了。
造成這種低估的原因大致有以下三個方麵：
其一，女性自己低估了自己的才能。據心理學者們的研究發現，由於長期的受社會製度方麵的約束，使女性在社會上多是被動的。她們所從事的工作太專業化了，很少有參加決策過程的機會。這樣就造成了她們總是低估自己的成就，常常把自己的成功歸之於一時的運氣，即使自己在社會上已經有了很強的競爭能力，但他們仍然會懷疑自己的才能。與此相反，擔任高層領導者的男性們，則總是十足有把握地相信自己有極大的領導者的能力。
其二，缺少在社會上鍛煉成長的機會。美國兩位社會主義心理學家合著了《管理界的新女性》一書，這本書可以說是對資本主義製度歧視女性的一種揭露。書中記載了他們對125位管理界婦女的訪問和麵談結果。為什麼女性管理者如此之少呢？通過研究，他們分析認為，大多數女性從來就沒有進入高層領導層鍛煉的機會。而這125位女性之所以能進入到高層的領導管理層次，是因為她們從小就受到父親的蓄意栽培，受到與男性同樣的社會陶冶。她們從小就與男性一樣滾打奮鬥，有強烈的自尊心。成人之後，她們就進入到領導"金字塔"層次的中層。於是，她們拋棄了一般女性感到忸怩的念頭，而集中注意力做好她們的工作。當然，這些女性有時也會遇到雙重身份的矛盾感受，不過，由於時間的熏陶，她們一方麵漸漸地喪失了女性本身的特色，另一方麵已慢慢地學會解決心理矛盾衝突的方法，如忙裏偷閑，處理一些必要的家庭問題，擴大一些生活層次麵。但總的方麵，她們與一般的女性已經有了很大的差別。
社會習慣勢力的偏見。西方曾有一位管理者試驗女性的管理才能，就讓她監督一條生產線的工作流程，但不向工人宣布這一授權。當她在糾正工人的工作方法時，工人們紛紛埋怨道："她究竟有什麼權力來指揮我必須這樣做呢？"工人們采取不合作的態度，她也無可奪何，試驗失敗了。那位管理者也因之得出了結論：女性是沒有能力管理的。其實，這正說明社會的惡習造成了對婦女極大的偏見。
英國最近也進行了類似的研究，其結論是女性的管理才能並不亞於男性，甚至某些方麵還有超過。
新中國成立三十多年後的今天，婦女的地位與舊中國相比，顯然發生了翻天覆地的變化，"半邊天"的作用越來越突出。
隨著時代的進步，對女性才能的研究還會深化，萬萬不可得出一個僵死的結論。我們應當承認差別，並依據差別進行管理；同時也要研究形成這種差別的社會因素，消除偏見，衝破傳統習慣勢力的束縛。這樣，我們就會得出一個科學的管理女性職工的正確結論。
最後，我們再來談一談，企業經營中，怎樣科學地進行老件人才的管理。
近幾十年來，隨著時代的進步，醫學科學的發展，衛生條件的改善，老年人口明顯地增加，高齡人越來越多。
麵對老年人的增加，老年人才的研究正在受到極大的重視。老年人才確實是社會的寶貴財富，是必須加以認真探索的。各行各業的老年人，幾乎都有他們的特殊用途，總有發揮他們餘熱和光輝的舞台。
當今中外的傑出政治家，幾乎多屬老年，他們以其豐富的知識和經驗，成熟、老練、沉著、穩操其複雜的局勢，他們的作用顯然毋庸置疑。即使是那些已經退居二線，或者不再在職權的知名政治人物，依然有其深遠的社會影響，他們對一些重大政局的表態，更容易被人接受，他們的言行，往往比其它人有更大的感召力。
老年的科技人員，由於其體力和精力的限製，他們不得不從科學研究的第一線退下來，恰恰在這個時候，是他們總結經驗、著書立說，為後人留下知識財富的大好時機。
從事體力勞動的職工，是不是老人就不起作用了呢？事實證明結果也不是這樣的。近幾年來，我國一些退休的技術工人，在被新的企業聘用之後，很快又發揮了很大的作用，甚至開創了新局麵，在這方麵，他們也是起了絕對性作用的。經驗表明，在一些特殊的工作方麵，老年職工要勝過青年人，如：需要吃若耐勞、耐心持續的工作；需要從事判斷和組織上高度信賴的工作；對工作的質量要求勝於數量的工作；默默無聞、不被社會重視、但又必不可少、青年人不願意幹的工作。一般來說，年長的職工已經養成了嚴密的、謹慎的、勤勉的工作習慣，每當遇到適合於這種情況的工作、而又不需要大的體力時，老年人則比青年人顯現出其特殊的用途。如在某些技術攻關的難題中，由他們幫助出主意、想辦法；由他們負責某些特殊使命的組織、管理工作；對青年人實行傳幫帶的工作；傳授曆史知識、鼓舞士氣的工作；勝不驕、敗不餒的表率作用，現身說法的示範等等。
總而言之，一個組織或企業，啟用少量的、經過挑選的老年人工作，非但無害，反而有益。鬆下就采了這種方案。與使用老年人的趨勢相適應，老年人的培訓也受到重視。中外均已出現了年愈古稀的大學生，他們仍繼續勤奮好學，渴望吸取新的知識。現代領導者在使用老年人才時，依然不應當持臨時觀點，不可把它當作權宜之計，而應繼續擔負起對他們的培養任務。心理學、醫學知識還表明，對於老年人而言，勤奮好學，孜孜不倦，是有助於老年人健康長壽的。
身為公司或商店的經營者，如何使員工更賣力工作，是一件很重要的事。尤其經營者對於員工的態度問題，也是不容忽視的。
小規模的公司或商店，隻要經營者以身作則，而且妥當地指揮調度員工，就會收到成效了。但以擁有上千百個員工的公司或商店來說，不僅員工人數眾多，公司龐大，而工作內容和種類也繁多，這時，就應該製訂出一係列地管理製度。若仍以小公司的管理製度來實行，就不理想了。
但不論公司的形式或體製怎樣，在經營者的心裏，都必須有"請你這樣做"這種誠懇的態度，否則不能讓所有的員工更加勤勉。
如果是一個企業擁有一兩萬名員工，這樣做還不夠，還必須有"請你幫我這樣做"的態度；而如果擁有五萬或十萬名員工時，甚至更要以"兩手合起來拜佛"這種態度，否則的話，部屬很難發揮其優點，更不可能去賣力工作。
如果有誠懇的態度，即使是相同的言行，也會有不同的影響力。部屬們會體會出命令的真義。即使認為過於嚴格，也都會諒解而認真地執行。否則，即使命令再三，部屬也不願意接受，結果必會怠慢工作，而最終導致沒有好的成效，身為一個經營者應該重視這點。或許有些人沒有抱著與員工互相配合的心理來辦事，而鬆下自己卻一直抱著這種觀念。
鬆下認為，一位經營者，不需要是萬能的人，但卻要是位品格高尚的人，因為後者往往更能吸引人才。
曾有一家經營唱片和音響的企業集團，在戰前聲譽顯赫。可是由於戰爭的影響，使這家擁有一流大才和高超技術的公司，遲遲不能展開重建的工作。最後，因種種的原因，由鬆下電器公司接管。為了使它從戰敗的挫折中複興起來，所以，鬆下非常慎重地思考社會的人選。最後，他決定把這個重擔，托付給了野村吉三郎先生。
野村先生在二次大戰期間，曾擔任過海軍上將，退役後任外務大臣。在一九四○年，大戰局勢發展到最緊張時，美國考慮是否加入亞洲方麵的戰爭，日美關係正瀕臨破滅的階段。野村先生便以天皇特命全權大使的身分到了美國，為美日兩國的和平，進行交涉。
可是，就在他對美國提出種種和平建議時，日本卻偷襲了美國珍珠港海軍基地，終於引發了太平洋戰爭。這對擔任和平使者的野村先生來說，是件很尷尬的事。美國方麵也有人憤怒地認為："野村先生不是為了交涉和平而來，而是為了掩護戰爭的陰謀而來，這是一項詐騙行為。"可是當時和野村先生接觸過的美國朝野人士，卻很同情他的立場，因為野村先生一貫的誠懇和坦蕩態度，感動了他周圍的人士。盡管他的任務失敗了，但仍獲得了美日雙方的敬意。後來，在他去世時，美國還特別派遣海軍儀仗隊來參加他的告別式，發射禮炮致哀，對這位人格偉大的紳士緬懷不已，鬆下也很敬佩他。戰後，當鬆下正為美克德公司的主持人選傷腦筋時，就想到了野村先生，覺得如果能請這位德高望重具有高尚人格的野村先生來出任中心領導者，做公司的精神支柱，那麼美克德公司的重建工作，就指日可待了。
於是，鬆下就把自己的想法告訴了野村先生，並請他務必接受邀請。想不到野村先生非常爽快地答應了。並且還說："我對經營業一點也沒經驗，但我惟一的長處，就是了解用人。誠如你說的，美克德公司擁有許多一流的人才，那麼我的工作，就是要盡快促使那批優秀人才，發揮他們的潛力。"這個看法，和鬆下心中所想的不謀而合，於是人選很快就定案了。無疑的，這個人事決定使許多人大感意外，甚至在鬆下周圍的人也表示反對，他們認為："以美克德這樣的小型公司，聘請曾任外務大臣的野村先生來擔任社長，不是大才小用，太委屈他了嗎？從另一角度說，以美克德這樣的小公司，想獨占象野村先生這樣具有偉大人格和才幹的人，也實在太自私了。"當然，他們都是出於一番善意，為野村先生著想。幸好，野村先生並不同意這種膚淺的看法，他認為，在戰後，社會最需要的就是安定和繁榮。在美國，許多過去擁有輝煌戰功的名將，也都紛紛加入到民間公司裏，以個人的工作來貢獻社會。至於戰敗的日本人，就更不應該拘泥於以往的地位，因為真正有地位的人，是那些能透過工作，把力量貢獻給國家社會的人。從這一點，可以看出野村先生淡泊名利，勇於負責，並且進取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所說的，他對企業的經營完全外行，對唱片、音響更是一竅不通，所以在主持美克德業務的過程中，也發生過一些有趣的小插曲。例如：有一天，在幹部會議上，有人提議要和美空雲雀簽約出唱片，但野村先生卻問："美空雲雀是誰？"美空雲雀可說是當時家喻戶曉的人物，她不僅是日本排行第一的紅歌星，也擁有眾多的歌迷，象這樣有名的藝人，身為唱片音響連鎖企業的主持人居然不知道，真是趣聞。後來，這段故事傳到了外麵，往往被人拿來當作諷刺的資料，甚至有人說："一個唱片公司的社長居然連美空雲雀都不認識--那他一生中能認識幾個人呢？"可是這些批評並沒有影響野村先生的地位。誠然，他不認識美空雲雀，可是他知道身為一個領導者所應該知道的事。他博學多聞，品格高尚，美克德能有這樣的一位領導者，使得具有專業技能的人，都有機會充分發揮自己的長處，這的確是件幸運的事。
不可否認，美克德公司是在一個不知道美空雲雀的社長領導下，很快地從戰後的廢墟中建立起來。這個業績，你能說它隻是一樁奇跡嗎？我想這並不是奇跡，而是憑著野村先生的人格修養、經營知識和磨練創造出來的。盡管他不知道紅歌星的名字，但卻無損於他的成就。由此可見，在商場上，不僅知識和技術重要，同時更應以正義的立場、公正無私的生活方式，來表現高尚人格，這也是用人的一個要訣。在道德上，我們是永遠也無法和野村先生相比的。但在運用人才上，隻要不存私心，經常考慮何者當為，何者不當為。進而發揮潛在力量，是不難邁向理想境界的。
鬆下創業當初，規模非常小。說得過火一點，就是白天製作的東西，晚上就拿去賣，根本沒有製造、銷售等等的部門。製造出來的東西，也都由鬆下自己拿出來賣給批發商。
當時的批發商，幾乎都是老奸巨猾，生意的手法非常老練、高明，也很能討價還價。而製造商這邊幾乎全都是小工廠，因此總是批發商比較占優勢，而大都要聽他們的，經過一番討價還價之後才成交。當批發商說："算便宜一點吧"，而作為製造商的鬆下腦海裏突然浮現一個影像，那就是一直跟他在一起工作的年輕員工的影子。那個時代，不象現在每星期日都放假，而是每月隻有一號和十五號的假日，並且每天都從一大早工作到晚上很晚，大家都汗流浹背埋頭苦幹。這種影像太清晰了，於是他想："這些東西不是我一個人製造的，而是十幾名員工汗水的結晶，即使僅僅兩分錢，若以我一個人的意思降價，我就對不起那些跟我一起工作的夥伴。"於是他就說："老板，這不能降價了。這是我們大家拚命工作才作出來的。這不是要誇獎我們的員工，可是他們確實都非常賣力，才能作出比別人更便宜的東西來。如果我們工作不得要領，以致比別家貴才必須降價。可是我認為這兩角錢已經夠便宜了，因為這是以起碼五分利潤，才可以維持下去而定的價錢。若隻以我一個人的意思降二分錢，就實在對不起他們，虧得他們那麼認真工作。所以我實在不能減價。"並請對方以兩角錢成交。
結果，對方多半不會生氣，反而都很高興地說："原來你都考慮到他們的辛苦。真令人欽佩。既然如此，就照你的開價賣好了。"
現在，一般公司的規模都大得無法跟以前相比。員工上萬的公司可能也相當多，因此公司的組織也都詳細劃分，有製造、銷售、研究、財務、人事等等各種部門。在同一家公司工作，而一輩子沒有機會見麵的情形也不稀奇。
鬆下認為，每一個人在埋頭苦幹的同時，應該互相了解才行。如果有一個認真工作，但其他人不是這樣或是相反，就不會有成果；有一個部門非常努力工作，但其它部門卻有破壞行動，那麼前者的努力就完全沒有意義了。
對每一個人的拚命努力，大家必須用感激的心情去理解，互相把它發揚光大；然後大家一起去享受、欣賞那成果，以此為榮，為此高興，好好珍惜。這樣才能期待全體的發展。我想這世上再沒有比自己血汗的結晶，不被其他人理解更為難過了。自己的努力能被上司、同事以及其它部門了解，是一件比什麼都更高興的事。能嚐到這種喜悅，並且能互相感謝，確實是一件美好的事。
負責銷售的人對每一個商品，都能深深體會到技術人員對每一小螺絲釘所花費的精神；負責製造的人對推銷人員的努力能由衷地感激，誠心誠意地把產品製造好；財務人員對每一塊錢，也都能考慮到它帶來利潤以前，在技術、采購、製造、銷售以及其它部門人員所流的血汗，把它有效地利用到最極限。在北海道工作者的辛苦，能傳到在九州的人，在九州工作者的辛苦，也能讓北海道的人感受到。即使工作崗位不同，無法親眼看到實地工作的情形，但同事之間都能心連心，全體仍然緊緊地結合在一起。這樣，才能產生在這種環境下工作的真正喜悅，才能獲得整體的成果。
要知道，人拚命努力是一件非常重要的事。同時，互相對他人的努力加以評價，互相有效利用其影響，更為重要。企業的成長，要靠員工自動自發的工作精神；同時，經營者也要把員工看成比自己偉大，這樣員工才會賣命工作。五十年前的鬆下公司還是小工廠時，新進人員就一律住宿工廠內，接受訓練，稱為"實習工"。這個製度起因於鬆下少年當學徒時，住老板家，接受老板及同事的磨練薰陶，而成為能獨立作業的生意人。他自己也覺得這種製度優點很多，想照著沿用以培養新進人員。
實習工作的上班時間與一般店員沒有差別，下班時間就休息，很少有加班的時候，頂多整理一下環境就可以了。可是有一次大約是晚上十點多，鬆下臨時想到一件事情，回辦公室查閱資料，發現有幾個人還在工作。問他們："還在忙什麼？""還有一點事情沒有做完，想把它完成。"
"這麼晚了，別太累了，趕快睡覺，剩下的明天再做。"這樣的情形不隻一次，而是常常有。後來他不得不板起臉來罵他們："工作到那麼晚，是會搞壞身體的，以後不要這樣。"可是過了一段時間又是老樣子，偷偷工作；他發現了就罵，他們停了一陣子之後又開始做。......這樣勤奮的工作精神，真是令人感動。不隻是實習工如此，一般店員也都差不多。
這種情形，以現在的眼光來看，也許有人會說："把員工當牛馬使用，真可惡。"這些實習工也有的年齡未滿十八歲的，讓他們工作到那麼晚，如果是現在，就違反"勞動基準法"了。不管怎麼樣，員工做事的熱誠，到了老板非出麵製止不可的程度，公司的經營會不順利才怪。那時公司的發展的確很驚人。那麼，他們為什麼這樣勤奮呢？也許你會以為鬆下本人以身作則，領導有方；其實不然，他那時候身體不好，常生病臥床，一年要休息兩三個月。
鬆下隻是總是把部屬都看成比自己偉大；覺得剛進來的實習工都有學問、有知識。有的是字寫得好，有的是會說話，身體又健康，都是了不起的人；這些人要當他的部屬；為他工作，怎麼不令他感動呢？
在鬆下公司，正是因為有了一位象鬆下那樣的領導者，當然也少不了他那些部屬，他們擁護孱弱的鬆下，自動加班，勤奮工作，使公司有了今天的規模。
從這個觀點來說，經營者如果能把部屬看成比自己偉大，就能發掘每一個人的優點，也是事業成功的第一個要素。要告訴員工公司的理想，使他們有目標與期待，必有提高士氣，使企業順利成長。
例如，在一九五五年發表了五年計劃。由於當時幾乎沒有其它公司發表這種計劃，同時雖然是對內談話，也難免外泄，造成了許多麻煩。因此，站在經營的立場來說，這未必是最好的辦法。
但由於談到五年後，要把生產提高到什麼程度，需用多少員工，同時需要哪些心理上的準備來實現目標，大部分員工都徹底地了解了公司的計劃。
當然，這樣做結果會怎樣呢？效果是如何呢？是無法一概而論的，況且那時也有被其它公司獲悉鬆下計劃內容的反效果。明知這些問題卻果斷地發表了它，一是為了讓員工有堅定的目標或期待，再者，是由於鬆下確信這是經營者應有的做法。
從這以後，鬆下陸續向員工提出，采用每周工作五天製，或把工資提高到歐洲水準之類的目標，同時請大家共同努力去實現這一目標。
這種作法，在經營策略上，可能會遭遇許多批評，同時在推動事業時，也還會有不利的一麵。但鬆下認為，讓員工徹底了解經營者堅定的方針和信念，不正是超越了這種不利，不計得失的正確作法嗎？
鬆下先生一直保持這種看法。他認為，經營者的主要任務之一，是向員工提高目標，讓他們的心裏有一種美夢；要是做不到這一點，那就不配做一位真正有抱負的經營者。
沒有研究心的人不會進步，正如同任何工作必須有研究才能發展。
鬆下又介紹了公司新成立的中央研究所的情況。
期待已久的中央研究所終於落成了，當然不敢說很完善。但是占地約三千八百坪，房舍約七百坪，規模還很壯觀，計劃在此全力推展有關電器的綜合研究。
研究任何事都很重要。戰前日本人平均壽命隻有五十歲，戰後延長為五十八歲；雖然當時生活困苦，但壽命還是延長了八年。其中最大的原因，就是美國不斷發明新藥，克服了致命的疾病。這就等於研究延長了人類壽命。因此鬆下先生認為凡是工作，必須有研究，才能完善。
沒有研究誌向的人是不會進步的。因此，中央研究所的成立，就是要以電器的研究，來促進人類繁榮與事業的發展；就如同開發新藥一樣，不斷研究新電器供應世人。
公司要以使命感作為基礎，來經營公司，才會有發展的希望。
當你選擇一種職業、一個公司時，對這種職業與公司，應抱著生死與共的主人翁精神，還必須將其付諸行動，這在今天的社會沒有這種想法是不行的。比如說隻抱著電器商大概會賺錢而試試看的心理，來組成公司，鬆下也絕不會有今天的。公司也要以大的使命感作為基礎，來經營公司，才會有發展的希望。鬆下從事於商業活動已有近五十年的曆史了，他當初就稍許抱有上述的精神，而這種精神一天比一天鞏固起來，五年、十年、十三年，到了第十三年，他才真正體會到公司使命的重要性，並且以此使命感為基礎，加強經營，經營鬆下先生的不懈努力，才有了今天這樣壯觀的局麵。
在鬆下公司工作的員工一天天增多了，雖然他們各有各人的想法，但是大體上在他們的腦海中，對公司的使命都能有所理解，並且具有共同的信念--把公司搞好，因此，有一股很強的原動力來推動公司的發展。
今天公司繼續向更大的規模發展，現在鬆下公司已擁有四萬名員工，所以現在公司的事情，已不能以私事來看它。舉手投足之間，無論是好是壞，已足以影響整個行業，甚至於整個經濟界，更甚至於整個國家社會。
公司的經營方針正確，而能與繁榮連結在一起，則社會也會受到其恩惠。如果擁有這麼多員工的公司，有了違反社會繁榮的想法，不必說是刻意有此想法，就是在不知不覺中有了這種想法，社會問題當然就變得嚴重了，並且會產生許多不良的影響。因此，今天我們的社會責任，可說是一天比一天地加重了。
私人公司是社會的公眾機關，所以服務大眾的使命不變。鬆下先生九歲開始到大阪當學徒以來，五十七年間，始終一貫地工作再工作。如果他是從大學畢業以後再經過五十七年的話，現在恐怕已經超過八十歲了。
鬆下在剛好滿六十五歲時，決定辭退社長的職位，退到幕後，任用大所高所來照料鬆下電器公司的經營。
"今天的鬆下公司，已經成為社會的公眾機關，所以各位的責任還是很重。希望各位以後在公司新領導的帶領下，團結一致，以共同的行動，創造更鞏固的鬆下電器公司。"這是鬆下先生在辭去社會長職位時，對員工們所講的。
現在公司前途遠大，正是日處中天之時，在這蒸蒸日上的時節，鬆下提醒各位要提防樂極生悲，否則成功的喜悅一夜之間會化為悲哀。
鬆下電器公司現在已經從所有的限製中解脫出來了，改變原來的麵貌而更自由活躍，才會有現在的進步。
從古至今，就有"好事多磨"、"粗心大意"的俗語。就是說人在走運時，常會遇到打擊，或者容易怠惰、粗心；如果不引以為戒，恐怕成功的喜悅，一夜之間要化為烏有。
鬆下先生在辭退社長時，曾集合了三百多位中堅幹部，除了感謝他們的辛勤合作，也勉勵大家不要粗心大意，繼續為第二個五年計劃努力。"詳細內容相信各位都聽過，希望大家本著新的精神，完成鬆下電器公司的使命，報答世人。
"今後希望大家團結一致，共同努力，無論如何，我們都要有求實創新的精神，為了第二個五年計劃，第三個五年計劃，......踏出我們強有力的第一步。
"無論如何，年將盡了，總是得好好結算一番，好就是好、壞就是壞，誠實地衡量一下自己。如果不好好反省，那麼一年之中，又得到些什麼呢？這是自己走過的一年，所以要感謝周圍的人幫忙，向得罪過的人道歉，人常常在不知不覺中，得到別人的幫助，也會得罪人。因此，歲末正是反省的好時機。"鬆下先生還說："一個領導者麵臨危機時應該采取的典型態度，是臨危不亂、沉著冷靜。我以為，人在遇到困難的時候，往往會因恐懼而心誌動搖，而身為一個領導者，如果不能發揮安定的力量，反而自己先起恐慌，他的部屬必然會更加不安，最後將導致不可收拾的失敗。相反的，如果領導者能冷靜沉著，部屬也會產生安全感，而勇氣倍增，危機就能安然度過。"但話又說回來，領導者也是人，所以在危機時也難免會因壓力而惶恐不安。但在這種緊要的關頭，就算領導人心裏不安，也千萬不能表現在行為上，因為部屬對領導者的態度往往會非常敏感，他的情緒會很快地傳染給每個人，而影響到士氣。"
所以，領導者在平時就應該磨練處變不驚、臨危不亂的勇氣，不管麵臨什麼危機都能冷靜沉著，妥善處理，這才是一個夠條件的領導人。
第三章 人的主導型與依附型
現代人事管理技巧的研究已經取得了很大的成就，對各種各樣的人總可以找到適當的管理方法。與此同時，對人事管理的基礎理論研究也有了很大發展。鬆下也談了幾項有關人事管理的理論問題。
人的主導型與依附型。在一些基層的組織中，經常地存在著一種重視依附型人才、輕視甚至歧視主導型人才的傾向，這是一種危險的傾向。對於多數領導者、管理者而言，他們為了管理上的方便，無疑願意起用依附型的人，以便實現自己的內在價值體係。客觀上講，依附型人才也確實容易管理，並能盡心盡力於領導者，對領導唯命是從。但是，就一個組織的前途而言，如果一個組織中的領導層、特別是高層領導層都是依附型人的話，整個組織將是十分危險的，會毫無創見，遲早會被社會所淘汰。
相反，如果一個組織中的領導成員都是主導型的，那情況同樣是危險的。因為每個成員都希望自己的價值和觀念能夠付諸實施，造成一種無組織的狀況，通常在這種情況下，組織的規劃、決策、執行等功能方麵，將會造成無效或效率低下，影響一個組織的前途。
現代領導者如何認識這兩種人，如何起用這兩種人，如何做到不偏不倚，運用自如，使組織又有效地運轉，這將是領導者的重要才能和藝術所在。
人的理論麵與情緒麵。所謂理性人，就是指那些能用邏輯推理，重視事實，推演出純粹客觀結論的人。
所謂情緒人，就是指缺乏理智，蔑視事實，或者歪曲事實，具有很大偏見的人。
鬆下認為，任何一個領導者，他總是希望接觸理性人，至少較多的是理性人，而不希望受到太多的情緒人的影響。可是，客觀上這一點是辦不到的。事實上不可能存在純粹的理性人和情緒人，他隻不過是一種理想狀態罷了。具有理性的人的多與少，不僅與人的主觀因素有關，還受到極為複雜的社會因素的製約。例如社會製度的明與暗，社會風氣的好與壞，整個民族的文化水平和受教育的程度，以及智力開發的狀況等，都會對理性人產生重大影響。
在一些情況下，我們常常可以聽到一些領導者大聲疾呼："我們不要把個人的感情因素帶到問題中來！""讓我們隻考慮事實吧！""不要用感情代替政策，代替法規，不要讓謬誤迷住了眼睛！"......但是，實踐中總有一部分人不聽信勸告，自以為是，他們無法擺脫情緒的支配，往往會感情用事。
臨床心理學的研究表明，任何人差不多都具有理性的一麵，情緒的一麵。任何人都無法排除他在思考、分析、推理、或在人與人之間的交往中受情緒因素的影響。每個人自己也一定知道這一點。一般說來，考慮的問題越重大，所受到的情緒影響也越大。
領導者企圖勸說一個人不受情緒的影響，往往是難以辦到的。統計研究表明，當領導者批評下屬的缺點時，總不免會激起下屬的自衛性反應。批評越嚴厲，下屬的自衛性反應越強烈。領導者的主觀願望總想糾正下屬的不良情緒行為，然而，批評越嚴厲，往往效果越差，真正要改變這些行為則是相當困難的。
現代領導者努力克服自己身上的不良情緒行為，盡量達到理性程度，則是一種十分必要的修養。如果一位領導者能夠覺察出客觀事實，進而用客觀事實來控製自己的行為和理智，能夠了解自己的情緒行為為什麼發生，也能知道對理性麵的影響程度，那他就能逐步地、較好地控製自己的情緒，逐步成為一個理性因素起主導作用的領導者。如果一位領導者為了克服情緒因素的影響，能自覺地組織起智囊機構，求助於顧問、律師或其它賢能，以盡可能地減輕自己的情緒對客觀事實的影響，這種領導者就是很上乘的領導者了，他一定會作出較多的、合理的決策，是會得民心的。
現代領導者參加的社交活動越多，對全局的整體了解越透徹，也越能排除情緒的影響。一個組織內部研究問題，由於人與人之間長期的共同生活，很容易受到情緒的影響，彼此之間的憎惡、自私、非理性行為就容易暴露。為了排除組織內部情緒的影響，一個機構往往需要聘請外界的顧問來加以裁決。人們常說的"不識廬山真麵目"，也就是這個道理。
事物是複雜的，任何領導者總是不斷地陷入客觀與主觀、理性與情緒的漩渦之中。領導者的責任是力求減少情緒麵，擴大理性麵。為了達到這一目的，任何簡單粗暴的辦法都是無濟於事的，尤其需要的是加強長遠的智力投資，如普及哲學知識，心理學知識，提高全民族的科學文化水平等，這樣才能收到循序漸進的效果。
人的個體性與群體性。同樣明顯的是，在人類有組織的活動中，個人是組成群體的最基本單元。我們的社會承認個人的價值，我國的憲法和法律還保護個人的價值。
假如我們的領導者，在總結以往經驗教訓的基礎上，進一步注意研究人的個體性與群體性的辯證關係，就會從理性上深刻認識這一問題。
古往今來，對人類的個體研究幾乎一直占上風，認為個人與個人之間的競爭，是激勵人們奮發向上的主要動力之一。達爾文確立的生物進化論，承認生物之間的競爭，提出"物競天擇，適者生存，不適者淘汰"的進化論觀點，是人們普遍接受的觀點。
這些看法也反映到人們的領導行為中間來。一些領導者認為：運用"群體"來完成一項任務，並不見得是一種有效的方法，尤其是牽涉到規劃、決策、創新和解決困難等活動，運用群體方式往往是"三個和尚無水吃"，在速度和質量上難以達到預期的目的，反之，就會是另一種情況了。
在這裏提出一個極其嚴肅的問題：所謂群體活動的無效性，到底是一種天然的特性呢？還是由於對群體活動的領導、管理方式不當呢？結論隻能是後者。
本世紀以來，特別是近三十多年來，由於科學技術的發展，使組織規模日趨複雜化和大型化，科學技術和生產勞動的高度綜合性和勞動的群體性已成為時代的顯著特征，教育方法和技藝能力也有了巨大的改觀，管理科學逐步發展成為門類繁多的科學體係。這一切，漸漸地打消了現代領導者企圖繼續憑借個體來推動工作的念頭，運用群體活動來推動工作乃是客觀的必然。與此有關的科學管理理論也漸漸地發展起來了。
對人的研究則更不例外，社會主義的新人，除了個體的生存必須之外，更有著他的社會需求，如共產主義理想和情操，毫不利己、專門利人的品格，堅定的信仰，慷慨的援助等等。心理學者們提出，人的大腦中有一組神經組織它是分為層次的，最底層是原始的性反應，最高層則是利他主義的情操。
綜上所述，我們對人的"個體性"與"群體性"應當有一個升華的理性認識。
人類的個體性，主要表現在為人的生存和種族的延綿而生活的一麵。個體如果達不到這一基本要求，則必然會造成緊張、憤怒、沮喪以及其它種種代替性的活動。如果人的這種個體性行為被外界或他人剝奪，則必然會引起一種反抗感，或矯正性生理反應。
人類的群體性，表現在為人類社會而生存，渴望著為社會作出貢獻的一麵。人類的個體性和群體性常常會使每個人陷入困境和矛盾之中。一方麵，人必須為自身的生存而存在，另一方麵又必須為全人類的需要而生活。
想全用好人來替自己工作是不可能的，與其精挑細選，不如大膽用人。在做事當中，有時也離不開壞人。
鬆下公司擁有五十人左右的員工時，大部分員工以社長為中心，集合年輕人一起工作，大家都很辛勤，所以鬆下先生非常高興。但這其中也有一些人做壞事，曾做過不誠實的事情，因為鬆下的個性較為神經質，所以為此事而煩惱。隻有五十個人，就有一些這樣的人，怎麼辦？當天晚上睡不著覺，到底該辭掉他呢？還是繼續留用他？這確實是個令人煩惱的問題。忽然間想到了一個問題，就是日本到底有多少人做壞事？假定有十萬人，這十萬個被關在監獄裏的犯人，就是所謂犯了刑法的人，他們中間難道就沒好的嗎？其他未犯刑法，可是因為犯了輕罪而沒被判刑的，也許有三倍或五倍之多，那不就有五十萬人嗎？這些人當中，也許有的比關進監獄的人還要壞，但這些人並沒有從日本領土被驅逐出境，較重者隻是把他關起來，較輕者隻是訓他一頓就沒事，仍然留在日本國土。當時因為是戰前，天皇陛下被認為是神。就以那偉大的天皇力量來說吧，也設法減少犯罪的人。對較為惡性的，隻是采取社會隔離的措施，輕者可說都原諒了他們，這是日本的現實社會情形。在此社會中工作，想隻用好人來工作，這未免太自私了吧。有時候，人會受社會的影響而轉變，既然自己想用更多的人，那麼用這麼一個壞人，也是避免不了的。
這樣一想就通了，原來認為不可原諒的人，產生了寬恕他的想法。員工如果增加到一千、二千人，或者更多一些，當然也可能會有不忠於公司的人，如果不包容他，就是對不起天皇陛下。
於是鬆下先生覺得為此事煩惱是不值得的。全部用好人來工作，世界上哪有那麼幸運的，連釋迦牟尼也辦不到的事，凡人怎麼可以做得到呢？這樣一想心裏就輕鬆多了，從此以後，鬆下就大膽地用人，而不再擔憂了。這就是"用人不疑，疑人不用"的道理。
雖然小錯是在所難免，很幸運的，是沒有出現那種足以使公司倒閉的惡人。"人無完人"嘛，這樣一來，心情也變得非常輕鬆愉快了。所以當你遭遇到煩惱和困難的時候，由於你的看法與你的解釋，或者你往過多的方麵想一想，特別是好的方麵，可以化煩惱於無形。
美國工廠的管理人員是高效率的一大功臣，但他們為數卻不多，這很值得我們參考。
在美國的工廠，作業員的工資都是采用按時計資的製度，而且也都以女工為多。他們的女工大部分是年齡較長的婦人，約在四五十歲左右，而不象日本都是二十來歲的年輕小女孩，他們很少有二十多歲的女工。他們的服裝也是形形色色沒有統一，體格有高有矮，看來手指頭好象也不太靈活，讓人覺得這怎麼會有高效率？
在日本無論是任何工廠裏，年輕女工們都是秩序井然地工作，這是很大的差別。可是當我們看完美國工廠的最後結論是，無論他們的工作情況如何，效率卻相當高。這是什麼原因呢？
為何會有如此的高效率呢？用那些高齡而手指不甚靈活的人來工作，會有這種高效率，查究其原因，乃是美國的管理職業的人員（領班）把計劃做得非常完善。這種計劃幾乎是連盲人都可順利地工作，不需要任何思考。設備方麵也一再為工作方便而改善。但這些管理人員卻很少，就是由少數的佼佼者訂立計劃、改善設計，因此能夠收到高效率。
日本公司的共同特點，是管理職業的人員比較多，因此常有"三個和尚沒水喝"的現象。在美國如果那些佼佼者所設計的東西錯誤了，這個人馬上會被撤換。這點他們是很嚴格地執行的，因此每個人做事都很認真，這樣才能培養更多的佼佼者。