第一卷 鬆下人事的組織結構
第一章 健全硬體組織的重要性
組織固然重要，但相比之下，健全的硬體組織則更重要。有實力者興起，無實力者消沒，所以人也需要有真才實學，才能擁有實力。這是自由主義的好處，它能促使人們不斷充實自己、培養實力。如果沒有經營產品的實力，或不稱職，就不得不敗下陣來。那麼公司要經營得當，應采取什麼樣的做法才能達到這個目的呢？
要做到這一點，鬆下認為應該推行"高工資、高效率"的原則，這樣大家才能獲得實惠，同時也可增加社會財富，更能充分保障員工的生活幸福美滿。員工有了安定的生活保障，才能發揮超水平的努力，勤勉工作。因此，公司完善的經營態度，往往比高額的薪資更能吸引人才。
鬆下長期忙於事業經營，在訪問其他一些公司的時候，發現了下麵的一些情況。
甲公司薪水高，福利好，也不加班，條件可以說很好。你說員工一定很滿足吧？而得到的答案卻是否定的。不但如此，發牢騷的人比別的公司還要多。
乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有時還要加班。麵對這種情況員工們一點不滿也沒有，稍微超過時間也不計較，上級指定的工作卻很樂意地去完成，公司上下呈現一片祥和的氣氛。
根據這種情況，鬆下得出以下的結論：甲公司沒有明確的經營方針，沒有中心思想。而乙公司卻有明確的目標，再根據這個目標編印"員工服務手冊"，詳細說明本公司的使命、經營方針、員工的權利與義務......，並經常加以適當的訓練。這樣員工就會感受到自己工作的使命與意義，因此會產生把公司當成自己事業的風氣。
隨著時代的進步，鬆下公司開始生產電熱器。但是時代的進步，客戶有種種要求，鬆下公司不得不著手來做。要做電熱器當然需要各方麵的技術，也要作研究開發的工作，所有的東西都要自己擔當，所以電熱器的部分他們就想請別人來分勞。既然要請人擔當，倒不如將所有的責任由這個人來負責。一般公司如果要是聘請人，就會告訴被聘請者"你隻擔當製造的責任"就夠了。但鬆下卻沒有這樣做。
鬆下曾對一位負責人說："我想設立一個電熱器部，你來負責吧。但是不光是製造、銷售，甚至於應該發展什麼研究工作，一切的一切當作一個事業都由你來做，非常重大的決策時，你可以跟我商量。我現在正忙著其它的事情，實在照顧不過來，但是客戶的需求，使我們公司不得不做電熱器的工作，我也想做，但我不太懂，你來幹吧。"這"你來幹吧"一句話就把這個人派為企業部的最高負責人。所謂最高負責就是全部授權給他，業務內容全部委托他。這是鬆下企業部成立的開始。受委托的人，首先考慮到製造什麼東西，要征募技術人員、要蓋工廠，銷售網應如何建立的問題，這全都靠他一個人承擔。選擇人選，當然是認為可靠的人，才能委托他。如果他是好人，那一切沒問題，如果不是就不會順利，這就是問題症結所在。
"三頭合議製"的采用，使鬆下電器公司發揮了"三頭六臂"的神力。
所謂的'三頭合議製'就是說，要以三個經營領導階層的商議結果，而去進行每天的工作。在這裏是分別商量而展開工作的，但是在今後決定重大決策時，由這三個人的聯合協議來處理一切事務。
隨著新產品開發而進行的專門化改革實施後，一九五○年的三個企業部，到了一九五九年底，就增加為二十個企業部，使鬆下電器公司的業務陣容快速擴大。
為了使這項細分化的事業能更有效地營運，鬆下公司在一九五六年新設了包括電熱器、洗衣機、暖氣機等三個企業部的電化企業本部。到了一九五九年，又新設了無線電、電池、配電器等各企業本部，將自主責任經營的體製，更加強化。同時，為了更迅速地達成經營政策的決定，而開始采用了社長、副社長、常董的"三頭合議製"來配合多方麵的事業活動。
對於各企業部長的責任經營，通常是以側麵協助的形式去進行，他們認為這樣才能發揮鬆下電器公司的經營特色，從而使其達到今天的成果。
以往的做法是各企業部負責人，依據自己本身的職責，去經營公司的各部門，然而對於重要的問題，仍然得與社長商量，但由於公司愈來愈擴大，部門也愈來愈增加，社長的事情太忙，沒有辦法也沒有時間跟他們深入探討或商議。在這樣的情況下，他們不但會感覺不太滿意，同時對一個重要的問題，隻憑兩個人匆匆數語，就作出決定，恐怕也不太妥當。
因此社長認為此種情形應該想辦法加以改善，所以在設立經理本部的同時，就決定社長這個職位，要以三個人的綜合意見去決定。這就是他們所謂的"三頭合議製"製度。
鬆下在競爭激烈的情況下分秒必爭，有緊要事件，不拘泥於編製或職位，迅速行動。
人員少的公司，會長和員工大概都是在同一場所工作。會長一聲命令，員工都會立刻跑到會長麵前來，員工也可以不時到會長那裏去報告請示。這時，公司上下全體之間會有一種以心傳心，一觸即發的氣氛，效率也將因而提高，大家可以愉快有勁地工作。但當業務擴展、員工增加之後，工作的推進及氣氛，往往就充滿所謂的官僚習氣。
因為公司規模一大，必須有規劃嚴謹的組織去推行工作。但往往因為過分拘泥於組織，以致公司的幹部與一般員工之間的意誌很不容易溝通，而使效率降低。他們通過討論，作出了這樣的建議：積極地提供意見，即使是新進職員也是該說的就毫不客氣地說，該要求的就明確地要求。
現在同行業間的競爭非常激烈，稍不注意就會落隊，若對分秒必爭的緊要情況還堅持要先告訴直屬上司，不然就會挨罵，如果這樣的話，就會在競爭激烈的商場上打敗仗。
鬆下集團的宗旨是："對的事要盡快告訴上級"。換句話說，就是千萬不可推動為經營者擁護公司的精神。
目前鬆下電器公司，經常舉行有關販賣、製造或開發研究方麵的會議，可是總公司則很少召開采購會議。由此可見，鬆下電器公司把最重要的采購業務列在第二位。於是在采購時，也就受此影響，把它視為一種普通業務。當然。也有主動請求供應商配合的采購，但是也有完全受製於供應商的，這一點還是他們的不足之處。
鬆下電器公司每月有四天休假，兩天是公休，兩天是員工的身心修養日。
星期天休假製，早在變更公司組織以前，就成為他們的理想。卻因為受顧鬆下電器的批發商，不敢獨享例假日，他們自稱經營不太理想，才遲遲未實施。到今天，才決定實施星期日休假製。就是每逢星期天休息，也就是說以後每月增加兩天休假。他們也擔心，如果每月增加兩天假日以後，各位同仁無謂地消耗時間，會損害健康。現在他們的想法就是每月四個例假日，其中兩天是公休日，另外兩天是修養身心的假日，已經得到各位同仁的共識。
工會與公司之間，都互相支援，把持均衡地動作，無論公司與工會，或經營者與工會會員之間，好比車輛的兩輪，如果一輪大，一輪小，那麼這部車絕對不能正常地前進。企業也一樣，隻有強弱、大小保持均衡，才能順利發揮應有的功能。一般而言，工會強大，經營者就會弱小，這樣公司就不能順利經營，而經營者過於強盛的公司，工會又顯得弱小，那麼公司的勞動也不能順暢。因此在工會與經營者之間，必須經常保持均衡的狀態。兩個車輪平衡，不管速度多快，也不會有車輪空轉的現象，更不會左右滑行。如果這兩者不能均衡，必會導致兩敗俱傷。
如果把勞資關係也比作車的兩個輪子的話，那麼輪子一邊大，一邊小。車子就無法順利前行。
勞資關係是經營上極為重要的一個課題，如果處理不好，不僅企業的發展會受阻，甚至會使企業麵臨破產。相反的，勞資關係相處和諧，經營效果將會提高。因此，對經營者來說，如何處理好勞工問題，如何建立彼此良好的關係，實在是很重要的事。
為了維持良好的勞資關係，經營者必須正確地認識勞工組織和其存在的價值，再基於這種認識，來發展彼此間共存共榮的關係。換句話說，必須認為"勞工組織的存在是必要的，也是有價值的"。
當然，目前的勞工組織形態也並不見得理想，有時候表現得過於激烈，會令人覺得"工會實在是令人頭痛的組織"，或"如果沒有工會那該多好"，這種抱怨從人情上來說是無可避免的。
但是，從長遠的眼光來看，勞工組織的存在對企業或整個社會來說，仍然有其重要性。因此勞工組織不僅對勞動者很重要，它的存在，以及它平常的活動和健全的發展，對企業及社會都是有利的，大家必須先認識這一點。
對勞工組織有了基本認識後，如何對待勞工組織才正確呢？而鬆下集團公司則采用的是和諧的相對關係。也就是公司和勞工組織應該以和諧的態度來緩和彼此間的對立。
宇宙的一切事物，難道不都是和諧的互補關係嗎？每件事物都有自己的個性和特質，也就是自我主張，這就是對立。因此，自然界中太陽和月亮對立，高山和河川對立，男人和女人也對立。但是其中存在著和諧關係，賴以形成大自然和人類社會的秩序。
因此和諧的相對關係可以說是自然的法則，社會的常態，勞資關係也必須遵守這個原則。企業的經營者為了完成社會使命，必須擴展範圍，而勞工組織必須努力提高勞工的地位和福利，增強勞工的責任感，因而產生了工資與其他勞動條件的對立，從勞資雙方的權利、義務來看，這是很正常的對立。但是卻不能一味地對立，否則事業的活動將會受到阻礙，企業將無法充分地完成它的使命，從業人員的福利也不可能提高。因此，勞資在對立的同時，更重要的是要經常協調。企業和勞工組織在各方麵都有利害關係，而且最終目標是一致的。企業如果沒有發展，而勞工組織企圖提高從業人員福利的目標，永遠不可能實現。同樣，從業人員的福利如果不提高，對工作的熱情自然降低，工作效率就無法提高，企業也就無法得到真正的發展，特別是在終身雇傭製的日本，勞工組織已成為企業中的一部分，假如企業經營不善而破產，一定會威脅到從業人員的生活。
所以公司和勞工組織的目標畢竟是一致的，隻是重點的選擇不同而已，也就是說即使相異的方麵對立，一致的方麵則是互相和諧、互補的。這樣對雙方都有利。因此經營者不僅要認識"和諧的相對關係"的意義，也要誠心誠意地向工會及員工說明，以建立良好的勞資關係。
在考慮勞資關係時，還有另外一項重要的課題，那就是彼此之間勢力的關係。最好雙方的勢力能夠均衡。認為隻要自己所在的一方勢力強，自己的主張能通過，就是好的，這種看法是絕對錯誤的。任何一方勢力較強，也許可以得到一時的利益，但是超越對方的勢力將導製蠻橫，引起較弱一方的對立、頹敗、喪失奮鬥欲，而最終使雙方得不到利益。
當一方較強的時候，最好去幫助較弱的一方，使其成長。力量相當的勞資，彼此和諧地相對，可以培養出良好的勞資關係，公司得到發展，從業人員的福利也從中獲得改善。
第二章 完善人事製度
一個公司要想不斷地發展，必須具備完善人事製度。公司必須以"人"為中心來營運才好。組織問題固然也重要，我們不能忽視，但還是要優先考慮人的問題。
我們不能忽視，以一國的政治來說，則是先有政府組織，再由適當的人才來管理國政。以鬆下電器公司來看，還是要以"人"為中心來考慮問題。至於組織，則是為使人才得以發揮能力，才予以適當調整或設立。
等鬆下電器公司變成更大的企業後，或許會以組織為中心，然後納入適當的人才。但目前他們還沒有這種想法。因此，了解每一位同事的能力，就成為非常重大的課題了。
如果想讓某人任高職，不管他的年齡、經驗有多少，隻要是人才就該重用，否則是自己的損失。
比如某個事業部的主管是個六十多歲的有經驗者，又是一位佼佼者，可是業績始終就是弄不好。後來由於某種機會，這個人調了職，而由一位四十歲左右、年輕又有新知識的人來接替他，這個事業部卻有了顯著的起色。究其原因，還是這個年輕人發揮了他的實力，而使其有巨大改變，這可說是實力的差距，因此不能說年輕就沒有實力。
要站在最高位置時，經驗是很重要的，進公司隻三四個月是沒有辦法勝任的。但是進公司十年、二十年、到了四十年前後的員工，隻要他有好的素質，有強烈的經營信念，體力上也未衰退，對工作當能駕輕就熟，所以可以期待他創下輝煌的成果。
日本公司，常常把有實力的人排在第三四位，也不重用，讓他不能充分發揮。不僅產業界有此現象，其他地方也都是這樣。從國家繁榮的觀點上、經濟上以及人才運用上而言，都是一個很大的損失。
在美國這種提拔年輕人的情況也不十分理想，但是與日本相比就進步多了。對於提拔年輕人就任高職位的問題，是非常值得我們重視的。
年齡的增長是無可奈何的事，雖然經驗較為豐富，可是體力跟不上，智力也會衰退，這是不可否認的。前年，美國的遊泳選手團，平均年齡是十八歲，非常年輕，但是，實力卻非常強；日本在遊泳方麵的成績向來是頂不錯的，但那次美國的成績特別好。以遊泳項目來說，十七八歲的人體力最為旺盛。但一般來說，三十歲可說是體力頂峰時期，智力方麵，以四十歲為最高。體力、智力，過了這個階段就會慢慢走下坡，當然也有一些例外，但大體上是如此。
雖然過了四十歲以後，智力會逐漸減退，可是這些人卻仍可保持他的地位，甚至還可以擔任更高的職位，這是因為社會結構的因素所促成的。因是前輩的關係，年紀較長的人比較被人尊重，因此使他被推上更高的地位。
四五十歲，甚至六十歲，從事需要高度智力的工作，並有很好績效的人也很多，實際上還需要年輕人給他支援和協助，才可能達成的。
國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破這些難關，即使是老年人在其位，實際工作還是得求助於年輕人。長江後浪推前浪，莫讓前浪阻後浪。
現在的年輕幹部，過了十年二十年就會年老，那時不管他的地位是社長或會長，論實力已都比不上四十歲有才能的人，假如由他們來取代其職位，更能促使公司發展。但是就當前日本的情勢、人心動向來看，各種因素錯綜複雜，使得取代工作不一定能順利，但千萬記住，如果可以替代的話，對公司還是有好處的。
了解每位員工的長處與短處，可以取長補短，提高工作效率。
人非聖賢，各有優點，也各有缺點。縱使是特別優秀的人，也有他的缺點存在。所以互相了解優點和缺點，對於人與人的和諧相處，是很重要的。
如果常以同樣的心態，觀察同事的優缺點，對於公司整體的進步與發展，是很有必要的。為什麼呢？因為共同在做事，知道了某人的長處與短處，就可以幫助他發揮優點，避免因為缺點而影響工作。象這種取長補短的作法，不僅可以提高辦事效率，更能促使各自有所進步。
小才大用，大才小用，都不是理想的用人準則，惟有適才專用，才能使人發揮他的極大能量。
由於人才的缺乏，致使很多公司和商店都在煩惱人才難求。鬆下電器公司也一樣有此煩惱，他們認為，隻有雇用的人，才適合工作的需求，這樣才能把生意做起來。因此，不管哪一家公司或商店，都應尋求適合自己立場、經營狀態的人才。雇用太優秀的人有時會有些麻煩。當然他們也是勤快的工作者，但大都會抱怨："這麼無聊的工作，一點樂趣也沒有。"但不十分優秀的人，就會常心存感謝，滿意自己擔任的職務和工作環境而認真工作。所以有時雇用太優秀的人反而不好。有一句話說："適合身份"，意思就是說，要以公司經營政策為前提，雇用身分適合的人。若你也能熱心地去尋求這些人，就不會覺得人才難求了。
世上沒有十分圓滿的事情，隻要公司能雇到七十分的中等人才，這就是公司的福氣，何必一定要去找一百分的人才呢？
部門的職員間，或是課長級同事間，有時會產生對立，以致人際關係不能順利發展，這種現象還是不太好的，但大家都是凡俗的人，人際的摩擦也是不可避免的，所以還是要承認有某種程度的對立存在。因此身為幹部的人，要多考慮怎麼樣運用人事調動，盡量減少這種對立。
有些人自命不凡，以為自己從學校畢業後，已經是"十項全能"了，認為公司使用他是在消耗他們的才智，所以不但要拿錢，並且跟公司斤斤計較薪水的高低，絲毫不肯退讓。有這種觀念的人和默默進修的人比起來，對公司而言，何者可貴呢？答案當然非常明顯。一個到公司之後仍肯努力進修的人，不論是公司內的主管，或者公司外的客戶，大家都會非常賞識他的。
如果公司的每個員工都懷有上進心，這個公司一定會做出好的產品，公司也會迅速發展。同時讓顧客感受到"這是一家向上的公司"，人們自然會產生"買這家公司的產品比較可靠"的信任心理。
公司本身應具有使員工安定向上的條件。不過公司的力量往往很小，不可能麵麵都考慮到，所以一定要加強每個員工的進取心，一齊備發上進，才能提高產品質量和服務水準。從而使公司的管理更加完善，相對的，公司所能提供給員工的福利，也自然增加了。
最後是彙集這些有利的條件，爭取社會大眾的支持。一旦社會大眾都願意給予公司鼓勵和支持，並成為這家公司的顧客，這家公司的業務必然能不斷成長。相對的，也能給予員工成就感並增進工作意願，形成發展的力量。如此良性循環，公司生存發展的條件也會愈來愈好。
同樣，經營者必須承認，公司所擁有的力量，相當一部分要靠社會支持才能產生。如果忽視了這種力量，公司便無法擁有眾多的員工，因此一個剛進公司的職員，要學習的事固然很多，但最重要的，還是先要尊重公司的傳統，喜愛自己的工作，認真做好屬於自己的事，並且試著從工作中去貢獻社會。一位日本小夥子，大學畢業後進入一家公司服務，對公司的環境非常滿意，便向他父親說："爸爸，我的公司真的很好，很有前途，所以我每天都會全心全意地工作，請您放心。"他父親聽了當然也很高興，就對其他朋友說："我兒子服務的公司，一定是一家很好的公司，所以我兒子每天在那兒工作得很有勁。"
"是哪家公司呢？"聽到的人一定會這樣問，並且連帶地想到："以後就買那家公司的產品吧。"
因為孩子的工作使雙親深感安慰，雙親再把感受轉告給他（她）的朋友，使大家得到一個深刻的良好形象，最後就影響到這家公司的產品銷售。這種微妙的連鎖促進作用，對公司的銷售是有很大幫助的。
這個例子應用在推廣國家的對外關係上，也是一樣的。假如在海外的日本人，能表現出謙虛有禮、樸素勤奮的美德，不但會使外國人信任日本人，也會使日本這個國家受到信任，因為人們一旦對日本人產生好感，也會使日本全國在各方麵受益。相反的，隻是由於一個人的不當行為，也會使全國人遭受批評：
"日本是個偏狹鄙薄的民族，他的人民全都是自私自利的家夥。"
人難免會犯過失，但絕不應以此借為推托之辭。二次大戰也是過失之一，但從日本二千六百年的曆史傳說來看，在本質上日本人並不是低劣、凶惡的種族；相反的，日本人也是相當優秀的民族。日本國無疑可以稱為"禮儀之邦"隻是二次大戰把日本美好的形象都扭曲變形了。
有位日本的貿易商，當他在海外看見日本的太陽旗時，會情不自禁地流下眼淚。尤其是在外國的重要通商港口，看見許多出入的商船都懸掛著日本旗幟，更會情緒激動地想念起故鄉。
確實，象他這種心理不隻是日本人有，全世界各色人種都會有同樣心理的。這是人之常情，又包含了祖國之愛，以及對自己國家和社會孺慕之情。
一個員工對公司難道不該有這種國民對國家深厚的愛和赤忱嗎？員工如果隻是把公司當成"混日子的地方"，心裏頭隻會盤算自己的利益；這樣，勢必會產生種種問題，公司也無從發展了。
社會上每個人的想法都不一樣，但必須有相互禮讓、容忍及彼此幫助的精神，因為隻有這些共同的精神，才能創造共同的繁榮發展，才能創造出更好的明天。
如果一個公司對社會沒有服務的觀念，被人看穿以後，就難逃失敗的命運。與其被人輕視而致至失敗，為什麼不建立起為社會服務的經營理念，製造更有價值、更高品質的產品，來完成"改善社會生活"的崇高使命呢？
作為公司的經營者，一定要把這種態度，讓員工明白了解，公司的經營才會有追循的目標。既然公司生存的條件如此，那麼公司中的員工，也就非持有與公司相同的服務精神不可了，不然公司的使命還是無法達成。
公司的會長、社會、各部門管理幹部，以至所有資深職員及新進人員，一定要有為同一目標而共同努力的體認，團結合作，達成一致，否則這家公司必然不能完成有意義的工作。假使日本國民忘了自己的國家，在海外做出損害日本國格的行為，或者是公司職員損害了公司的信用，都是沒有節操，是絕對不可原諒的。
現在日本人在海外的形象是怎樣的呢？如果是信譽狼狽的話，那就是沒有節操所造成的。
在你向往榮登會長的寶座之前，先問問自己，那個位子你坐不坐得下去？
曾有一家公司開始時效益很好，然而經過一年、二年，這家公司的情形好象沒以前好了，最後終於被迫縮小營業。然而同行業的公司頗多都在欣欣向榮地發展，為什麼他這家公司卻經營得這樣艱苦呢？經過多方麵調查原因之後，是因為這位會長沒有這個適應能力。當初朋友們極力推薦他上任，他根本沒有衡量自己是否有此適應能力，隻認為當會長是個人的榮耀，等到最後沒有能力適應了，才慘遭失敗。
假如他當初不就任會長，而擔任其他適合自己能力的職務，讓其他有實力的人擔任會長，自己則從旁協助。當初朋友們若能這樣推薦的話，我想，就不會弄到縮小公司的地步了。不過這其中還有一個問題，就是：如何才知道自己有無適應能力？這個問題說起來是相當困難的，一個人要想對自己的能力作正確的評估，那是件不太容易的事。
工作上有大小之分，每個人的才能亦有上下之別。凡事如能不為私欲所迷，而以冷靜的態度來檢討自己，這就是生活在今日的社會上，每一個人應有的責任。
人類之間有著密切的關係，誰都不能單獨地生存，誰也脫離不了社會群體。在現實社會中，能夠做適合自己的工作而又成功者，不僅是自己個人的成功，同時也是對整個社會的一大貢獻。
就另一方麵而言，如果明知自己沒有適應能力，卻被個人欲望或感情所驅使，去從事一件不合適的工作或根本無法勝任的工作，那麼失敗的機會一定很多。而且還不僅是他自己一個人失敗，同時也會牽連到周圍的人們，進而影響到整個社會。
作為一個企業，不要盲目擴充，人員不要一味地求晉升，要衡量自己的能力去工作。
鬆下公司代理店就曾發生了這樣一件事：鬆下公司代理店社長是一位非常熱心的生意人，起先隻是小規模的公司，不久銷售額逐漸提高，公司的業務蒸蒸日上，從業人員也跟著增加到一百多人，不隻是該公司的社長，其他人也都為他感到高興。
後來過了一段時間，不知怎麼搞的，銷售額竟不再增加。這絕對不是因為該公司的社長被過去的成績衝昏了頭腦，以致疏忽大意，他甚至於比過去還更加努力經營，絲毫也沒有鬆懈，其原因也確實令人難以費解。
該社長為此憂心忡忡，最後的結論是："我竭盡全力地奮鬥，也無法獲得好成績，原因是不是公司過度膨脹呢？以前員工三五十人時，公司內上上下下我都可以注意到，每一個員工也都能徹底了解我的意圖及公司的方針，這樣全體員工才能有效發揮功能，公司的業績才得以伸展。然而現在人數增加這麼多，我既無法完全照顧到所有員工，我的意圖也不容易讓每一個員工都知道，因此即使員工拚命為公司效力，也無法收到百分之百的效果，這可能就是最大的原因。"
後來他就鼓足勇氣，把公司分成兩家。幸虧，該公司也已經培養出一位踏實可靠的主管人才，所以就順利組織成一家三十人不到的新公司，由他來擔任社長，全權經營新公司，該社長除參與重大問題的協商外，都全心全意去經營他原來的公司。
結果，真是令人瞠目結舌，半年多以後，那個社長在原來的公司又開始充分發揮他的經營才幹，銷售額竟達到新公司分立以前的總銷售額，新公司方麵也達到開張時銷售額的二倍。換言之，雙方的銷售額加起來時，新公司正好是在原來的基礎上多出來的。這成果確實令人難以相信，而這些成果是由該社長的決心與勇氣產生出來的。我們都知道，每一個人的能力都有限度。個人企業的經營者用二三名員工時，或許還很順利。但員工一增加到十人、二十人，就有人無法經營下去。有人增加到五十人還不成問題，但也有人增加到五百人，甚至一千人都還綽綽有餘。這就反應了一個經營者的能力大小。這位社長的能力大約是以一百人為限吧，可是這位社長了不起的地方，就是他自己也能了解這一點。如果這位社長不考慮這一點，不自量力地繼續經營擴展，公司說不定早就關門大吉。事實上，這種"小"時了了，"大"未必了了的例子，可說是屢見不鮮。這就說明大家都要了解自己的能力，並根據自己能力去從事在自己能力限度內的工作。
怎樣達成人事協調呢？首先，我認為不一定每個職位都要選擇精明能幹的人來擔任。或許這個觀點我們很難理解，可是，我們可以想象，如果把十個自認一流的優秀人才集中在一起做事，他們都會發揮自己的特長，每個人都有他堅定的主張，那麼十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。可是，如果十個人中隻有一兩個特別傑出，其餘的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才智者的領導，事情反而可以順利進行。
現在很多公司都擁有一批一流大學的畢業生，應該是得天獨厚，但業績並不像我們所想像的那樣好，反而是隻有幾個平凡員工的公司幹得有聲有色。其中原因當然很多，但我想其中如何處理人事協調的問題是最主要的因素。
一加一等於二，這是人人都知道的算術，可是用在人與人的組合調配上，如果編組恰當，一加一可能會等於三、等於四，甚至等於五；萬一調配不當，一加一可能等於零，甚至可能是個負數。所以，經營者用人，不僅是考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調配。
我們常聽到"適才適用"這句話，其廣義的解釋也應該包含"人事協調"在內。
如果一人可以做好的事，就沒有必要派兩人去做；該兩人做的事，也要依各人特長，做適當的分配。
假設一個公司原本有三個部門，現在想將它縮小成為一個，同時要將它提升為世界性的事業，這種作法正確嗎？我們肯定會想：原來的三個部門都有相當程度的規模，並且都能為公司賺進一筆財富，他們怎麼能舍得放棄任何一個部呢？但為了更遠的目標，應該超越這層障礙，全力集中在最好的一項，將它提升到世界性的水準。這樣一來，資本就會集中在一個項目上，今後，日本可以多朝這個方向發展。
因此，該合並的公司就合並，分立較好的就分立，這種決定要經過公司詳細的考慮。因為一般企業的經濟能力都有一定的限度，想在這麼廣大的世界中，推展一項出色的工作，資金一定不夠。如果把範圍縮小，同樣的經營方式就可加深其深度了。
最近人們常在各方麵運用適當的經營法，但在用人方麵，就不十分恰當。一件工作，如果由一個人負責就可以做得很好，就沒有必要多用人手。如果需要多一點人來負責，就要考慮每個人的適應性，做適當的分配。在經濟開放的今天，這種人員配置的問題是非常重要的。
人員配置處理得當後，最好是把某個人固定在一個位置上，但如果人事調動頻繁，才能來不及發揮，會導致經營方針的動搖。
最近，有關教育問題的評論很多。教育的重要性是不容置疑的，它的宗旨是培養德智體兼備，能獨立思考判斷的人。如果說個人的幸福、國家的盛衰，全看教育是否成功也不為過。因此，大家對教育紛紛提供意見，教育當局也做了很多改革措施，這是很好的現象。
拿國營公司來做比喻，假定會長每年更換，副會長兩人，其中一個也是每年更換，另一個的任期最多也是兩三年，各部門的高級幹部也兩三年就調動一次，結果會變成怎麼樣？根據鬆下多年的經驗證明，不管你網羅了多少最優秀的
人才，如果主管的調動這樣頻繁，經營是很難有成效的。還不如讓一個有抱負的人，用比較長的時間，根據自己的信念，以一貫的方針去經營，相信效果一定比較好。
教育是百年樹人的大計，它的重要性、它的困難，不是經營一家國營公司所能相比的。而負責最高教育決策的教育部長、會長那麼頻繁地調動，真的能產生預期的教育成果嗎？這是個很值得深思的問題。
當然，能當部長的都是特別優秀的人才，國家的教育方針也在憲法或教育基本法裏有明文規定，可是如何活用它，卻要靠主管的學識經驗了。因此，我認為一兩年的任期實在太短，有才能也無法發揮，還是讓一個人有比較長的時間繼續掌舵，才能向一個固定的目標前進。