國營商業企業的領導和管理體製
新中國建立以來，國營商業企業的領導和管理體製進行過多次調整和改革。在中共十一屆三中全會以前，始終是圍繞著“條條”、“塊塊”的關係進行的。三中全會以後，則是圍繞著增強企業活力這一中心環節進行的。
企業內部領導製度的演變
建國初期，根據中共中央的指示，在國營商業企業內部建立了管理委員會製度，管委會由企業的經理、副經理、工會主席和職工代表組成，由經理任管委會主任。企業內的重大事情，由管委會討論決定。
五十年代初，學習蘇聯經驗，在少數商業企業推行了“一長製”，即企業的經營管理和行政工作全權由經理負責。企業的黨組織對業務、行政工作隻起保證和監督作用。“一長製”的推行，對克服管理上的無人負責現象起了一定作用，但有些企業的經理有個人獨斷專行的現象，不能充分發揮黨組織的領導作用。
一九五六年，中共“八大”以後，批評了“一長製”，決定在企業實行黨委領導下的廠長（經理）負責製，其基本內容是以黨組織為核心的集體領導和個人負責相結合。此後，這項製度在所有商業企業逐步推行。但在一九五八年開始的“大躍進”中，又強調“書記掛帥”，因而使集體領導與個人負責相結合的製度，沒有真正實行。一九六一年，重申了黨委領導下的廠長（經理）負責製，重大問題，必須提交黨委討論決定後由經理負責組織執行。
“文化大革命”時期，企業的領導體製遭到嚴重破壞。黨的組織一度癱瘓，經理的行政指揮權被取消，無政府主義泛濫。以後，在企業建立了革命委員會。在大型企業裏，革命委員會是由軍代表、企業領導幹部、群眾組織代表組成的所謂“三結合”的領導班子。中、小企業沒有派軍代表的，一般是由企業領導幹部和職工群眾代表組成。這種領導體製，既破壞了企業的行政集中指揮，也破壞了企業的民主管理。“文化大革命”後期，在企業恢複了黨的組織，但又強調黨的“一元化”領導。實行黨政合一，一般都由書記兼革命委員會主任，黨政不分，以黨代政，形成了企業事無巨細都由黨委包辦的不正常現象。
一九七七年，中共中央決定取消企業的革命委員會，恢複黨委領導下的廠長（經理）負責製。但由於“左”的思想沒有得到糾正，實際執行中仍然是黨政不分。一八七八年以後，中共中央總結了企業領導體製的經驗教訓，提出了在企業中實行“黨委集體領導，職工民主管理、廠長行政指揮”的領導體製。並先後頒發了《國營工業企業廠長工作暫行條例》、《國營工業企業職工代表大會暫行條例》、《中國共產黨財貿企業基層組織工作暫行條例》。這是企業領導體製的一次重大改革。其主要內容包括：企業要實行黨政分工，黨組織不再直接指揮企業的日常業務和行政事務，黨委書記一般不兼任經理，避免黨政不分、以黨代政的現象；企業中黨委的領導，主要是思想政治和方針政策的領導，討論和決定工作中的重大問題，不要事無巨細都管，以便騰出精力抓黨的思想建設、組織建設工作。
上述原則完全適用於商業企業，因而商業企業也參照進行了改革，製定了商業企業經理工作暫行條例。
條例規定商業企業經理的責任是：1.貫徹執行黨和國家的方針、政策，遵守法律、法令；執行主管單位的指令、決定和職工代表大會有關決議。2.依靠群眾，調動廣大職工的積極性，全麵完成各項計劃和任務；在堅持維護國家利益的前提下，正確處理國家、企業和職工三者的關係。3.保證企業的社會主義方向，維護消費者利益，堅持“顧客第一，信譽第一”的原則，使企業做到文明經商，優質服務。4.負責建立和健全企業內部各項規章製度，改善經營管理，提高企業的科學管理水平，增強企業的應變能力和競爭能力；加強對職工的政治、文化、技術、業務知識的教育，不斷提高職工隊伍的素質。5.改善職工的勞動條件，在擴大經營、提高經濟效益、保證上繳國家利稅逐步增長的基礎上逐步改善職工的生活，辦好職工生活福利事業。6.定期向企業黨組織和職工代表大會報告工作，聽取意見和建議，接受監督。
商業企業經理的職權是：1.對企業的業務經營活動和行政管理有決策權和統一指揮權。2.在國家規定的範圍內，對企業的人員、資金、物資有調度處置權。3.企業的副經理、總經濟師、總會計師，由經理提名，報上級機關任免；行政職能科室的科長、副科長，商品部主任、副主任由經理任免；營業組組長由本組職工選舉，經理任命。4.根據企業管理的實際需要，決定設置和改變企業管理的組織機構、規章製度，重要規章製度的建立、修改和廢除要提交職工代表會討論通過。5.對有貢獻的幹部和職工給以獎勵，對有特殊貢獻的可以給以晉級獎勵，每年晉級麵不超過職工總數的3%，但可以結轉合並使用；對違反紀律的職工，按《企業職工獎懲條例》給以處分。6.有權拒絕企業外部無償抽調企業的人員、資金、物資以及對勞務、費用的不合理攤派和各種讚助要求。7.在緊急情況下，對不屬於自己職責範圍而又必須立即決定的問題，有臨時處置權，但事後應向有決定權的機關報告。
試行經理負責製時，要正確處理黨、政、工三者關係，做到各司其職，各負其責。企業黨組織的責任是：保證和監督企業貫徹執行黨和國家的各項方針、政策，加強企業黨的思想建設和組織建設；領導企業的工會、共青團等群眾組織；做好職工的思想政治工作。一九八一年頒發的《國營工業品零售企業管理條例》中，對黨委領導下的經理負責製又作了以下的規定：企業中的黨委主要是方針、政策、政治思想的領導，討論和決定重大問題；經理對業務和行政工作實行統一指揮；黨委要支持以經理為首的業務、行政指揮係統充分行使職權，使經理有責有權。
到一九八五年，全國約有3,000個基層商業企業進行了經理負責製的試點，對改變企業中黨政不分的現象收到初步成效。
企業內部管理形式的變革
企業內部管理形式，是指企業內部的組織形式以及處理各個管理環節間的職權劃分和相互關係，五十年代前期，為了統一國內市場，加強對資本主義工商業的改造，企業內部的管理基本上實行統一領導，統一管理。隨著零售商業的發展，企業內部逐步建立了“統一領導、分級管理、部（組）為基礎”的管理形式並沿襲至今，成為零售企業內部管理的基本形式。其中，大型零售企業一般實行商店、商品部、營業組三級管理，中、小型零售企業實行商店、營業組兩級管理。
商店統一領導和管理企業的一切經濟活動，其主要職責是：貫徹執行黨和國家的方針、政策；確定企業的經營目標；編製企業的各項計劃；彙總編製統計、會計報表；簽訂對外經濟合同；統一調度資金、設備、物資；在規定權限內製訂和調整商品價格和審批商品差錯、損失；管理勞動、工資，對職工進行教育、培養、使用和獎懲。
商品部（包括門市部），是商店的下屬管理單位，也是經營單位。商品部內一般設有進貨、保管、核算等專職管理人員。有些大企業，商品部是獨立經營、獨立核算單位（不單獨在銀行開戶），因此，享有一部分經營管理自主權。商品部的主要職責是：編製本部各項計劃，簽訂商品采購合同，審批權限以內的降價和差錯損失，調配職工，開展競賽活動，監督檢查服務質量，處理消費者的意見等。
營業小組，是企業經營的基層單位，也擁有並行使一定的經營管理權限。其主要職責是：提出本組商品進、銷、存計劃，簡易核算，采購商品，擺布和陳列商品，安排職工上班班次，做好銷售和服務工作，改善服務態度，提高服務質量等。大、中型企業營業小組還下分專櫃（或攤），直接承擔商品的物質責任，是商店的最基層經營單位。
商品部、營業小組和專櫃，是業務經營機構，一般按商品類別（如食品部、鞋帽部、五金部）、消費對象（如兒童用品部、婦女用品部）、商品聯帶性（如禮品部）、服務方式（如郵購部）等劃分設置。
長時期內，商業的獨立核算單位較大，不利於加強企業的管理。城市零售和飲食服務業，除少數大型企業由市公司或商業局直接領導外，其餘企業由市公司或區公司設立的基層店（中心店、核算店）來進行管理和領導。因此，大量的最基層的直接經營單位，不核算，不計盈虧，不能享受應有的權力，不負應負的責任，限製了他們的經營積極性，缺乏責任感。中共十一屆三中全會以後，隨著經濟體製改革的發展，不少企業實行分權管理，合理劃小了核算單位，有條件的大、中型企業的商品部，也逐步成為獨立經營、獨立核算的經營實體。一九八一年八月，商業部正式提出劃小核算單位，以自然門店為單位，實行獨立核算的要求。此後，各地基本上是以自然門店為單位，實行獨立核算的；對那些人員過少（10人以下）的難以設立會計的門店，有的采取以大店帶小店的辦法，有的采取設立聯合會計的辦法。在改革過程中，有些中、小城市采取撤銷基層店的辦法，有些大、中城市，網點較多的，則采取精簡基層店的辦法，作為市、區公司的派出機構，不管理獨立核算商店的經營業務行政工作，隻設聯合黨支部，對行政和業務工作進行保證和監督。到一九八三年底，據25個省、自治區、直轄市商業廳（局）不完全統計，原有自然門店86,075個，其中應實行獨立核算的門店為46,052個，占總數的53%，一九八三年已實行獨立核算的門店有20,163個，占應實行獨立核算門店數的44%。通過劃小核算單位的改革之後，企業出現了明顯的效果：調動了企業職工的積極性，使企業增添了活力。過去門市部報帳，基層店（中心店、核算店）統一核算，幾個店、幾百名職工吃“大鍋飯”，企業經營好壞，職工不知道，也不關心，存在購與銷、經營與管理、經營與核算三脫節的現象。獨立核算後，門店成為具有法人地位的企業，有了獨立經營權力，一定的人權，克服了“等、靠”思想，初步實現了購與銷、經營與管理、經營與核算三統一，增強了幹部、職工對企業經營的責任感，調動了積極性。同時，精簡了管理人員，減少了費用開支，提高了工作效率。過去零售企業管理層次多，機構臃腫，加重了商店負擔，劃小核算單位後，取消了中間層次，效果良好。
企業的內部組織形式，大體有三種：
一是直線製，沒有職能機構，實行上下垂直領導，即由企業經理直接領導和管理業務人員。這種形式在小企業中具有很大優點。領導關係簡單，信息溝通迅速，責任權限明確，解決問題及時。
二是職能製，在企業內除設商品部外，還設若幹職能部門，負責管理商品部的工作。
三是直線職能製，是直線製與職能製的結合，經理對商品部及職能部門均實行垂直領導，職能部門和商品部的有關職能工作人員之間是指導關係，不是領導關係，職能部門隻是經理的助手和參謀，這樣既可以發揮直線製統一指揮的優越性，又可以發揮職能部門的參謀作用，彌補企業經理在知識、能力和經驗方麵的不足。直線職能製是一種比較完善的組織形式，是我國大多數商業企業采用的形式。
實行直線職能製管理的商店，職能機構一般由兩部分組成，一部分是與商品經營活動有直接聯係的機構，如計劃統計、財會物價、業務管理、倉儲運輸、商場管理等；另一部分是與商品經營活動無直接聯係的機構，如人事、勞動工資、安全保衛、經理辦公室等。這些職能管理機構均受經理直接領導，對經理負責。
商品部也由經理直接領導，與各職能部門是平行關係，部主任向經理負責。商品部設若幹個職能管理小組和專職人員，如進貨、記帳、核算、儲存保管等。營業小組一般不設專職管理人員，大多由營業組長和營業員分別兼任一、二項管理工作，如核算員、服務質量檢查員、安全衛生員等。
此外，在商業企業管理體製改革中，有些地方的商業企業（一般是大企業）采用事業部製。這種事業部製，實行的是集中決策指導下的分散經營。企業按商品、業務或地區分別組成若幹個事業部，每個事業部都是企業的基本經營單位，有較大的經營管理自主權，實行獨立核算、自負盈虧，統一管理本事業部的業務經營活動。企業主要負責研究和製定企業發展戰略、中長期規劃以及重要人事任免等，不管日常經營業務和行政事務。這種組織形式的優點，是各事業部責、權、利明確，能充分發揮積極性和主動性，適應市場變化，靈活地開展經營活動。這是一種新的組織形式，需要進一步摸索、總結。
改革企業內部的管理製度，有以下幾點值得注意：
（一）必須堅持統一領導與分級管理相結合的原則，同時也要相應擴大直接經營單位的權利，使每個經營單位都能充滿生機、活力，職工的積極性得到充分發揮。
（二）企業內部組織機構設置要同現代化的經營管理要求相適應。要以業務經營活動為中心來調整和建立機構。過去企業的機構大都和行政領導機關相對口，致使機構臃腫，人浮於事，效率不高。為了適應現代經營管理要求，在機構設置上要大力加強市場信息和調研、經營開發、智力培訓、商品檢測、規劃與決策、核算管理、公共關係等。在機構設置上不要求上下對口，也不必左右看齊。
（三）要保證企業有一個強有力的指揮靈、效率高的指揮係統，使經理的決策能夠迅速貫徹執行。這個指揮係統必須堅持以下原則，即效益和效率的原則，統一指揮和專業分工相結合的原則，有效管理幅度的原則，因事設人的原則，組織機構和企業內部經營承包責任製相結合的原則。
商業企業經營承包責任製概況
一、企業經營承包責任製的發展
在商業企業推行經營承包責任製，是商業企業管理體製的一項重大改革。多年來，我國商業企業基本上實行的是“利潤向上繳，用錢向上要”的管理體製，企業吃國家的“大鍋飯”，職工吃企業的“大鍋飯”，嚴重束縛了企業和職工的積極性。同時，上級主管部門統得過多，管得過死，政企職責不分，使企業經營積極性得不到充分發揮。過去，雖然推行了經濟核算製、財產管理責任製、崗位責任製以及獎勵和計件工資製等，對於辦好企業調動職工積極性起過一定的作用，但由於它沒有從根本上解決企業和職工的責、權、利結合問題，企業和職工的經濟利益與其所承擔的責任和企業的經營成果不直接聯係，所以，不能從根本上解決問題。
中共十一屆三中全會以後，商業管理體製進行了初步改革。首先是改革利潤留成和獎勵製度，在全國3,900個商業企業進行擴大企業自主權的試點，150個企業試行利改稅的試點。由於這些試點都未列入當地財政計劃，是在商業內部利潤留成範圍內進行的，即所謂“自費”試點，因此，未能進一步擴大。但這種小改小革也都有其好的效果。
隨著整個經濟體製的改革，實行了多種經濟形式、多條流通渠道、多種經營方式和減少流轉環節的流通體製改革，市場發生了很大變化。有些國營商業麵臨競爭形勢，經營發生困難。首當其衝的是飲食業，這是由於飲食行業設備、工具簡單，有一般技術就能開店，加之國營商業網點不足，群眾有需要，所以集體和個體飲食業大發展，使國營飲食業經營困難，虧損增加，不少地方出現了全行業虧損。在這種形勢下，國營飲食業首先改革了工資形式，由過去的基本工資改為提成工資製。在農業生產責任製的啟發下，各省、自治區、直轄市先後在保本微利和虧損的飲食服務、煤炭、食品、蔬菜等行業以及小型零售企業，進行了經營責任製的試點，並逐步發展到一般中型企業。
一九八一年五月，商業部召開全國基層商業、飲食服務業工作座談會，交流了試行經營責任製的經驗。七月，商業部發出《關於加強基層商業經營管理體製改革的領導和組織試點總結經驗的通知》，並在調查研究的基礎上，總結了山西省潞城縣等試行經營責任製的經驗。在中共中央、國務院指示下，各地黨委、政府加強了對試點工作的領導，不少省、自治區、直轄市召開商業局長會議，研究經營責任製試點工作。一九八一年，全國實行各種形式經營責任製的獨立核算企業有23,800個，占商業企業總數的40%。從行業看，實行經營責任製的企業占本行業企業總數的比重是：飲食業65%，服務業41.3%，零售商業29%，商辦工業23%。為了進一步推動這一工作，商業部於同年十一月召開了商業經營責任製座談會。會上提出《商業部關於實行商業經營責任製的意見》，闡述了商業經營責任製的重要性及其內容和形式，如何合理確定利潤基數和超額分成比例，貫徹按勞分配原則，搞好企業整頓，加強思想政治工作，積極穩妥地推行經營責任製等問題。後因獎金封頂，除少數地方和企業堅持試行改革外，有相當一批企業停止實行。
一九八二年，胡耀邦在中共“十二大”上所作的《全麵開創社會主義現代化建設的新局麵》的報告中指出：“工商業同農業有很大不同，但是實行經濟責任製，包括對一部分國營企業實行盈虧責任製，同樣有利於貫徹馬克思主義的物質利益原則，增強勞動者的主人翁責任感，推動生產的發展。”根據中共中央、國務院領導人關於把農業聯產承包的經驗運用於零售商業、飲食服務業和小手工業，要選幾個小城市和京、津、滬個別街道試行，以及改革必須經過試點等指示，一九八二年全國商業工作會議以後，各地都抓了基層商業改革試點工作。這次改革，同一九七九年擴大企業自主權和一九八一年實行企業經營責任製比較，有以下顯著特點：一是各級黨委、政府重視，進行發動和組織工作，使改革順利發展有了保證。如北京市市長親自負責，成立了專門班子，抓商業改革。二是有些地方按行業搞，避免行業內企業之間苦樂不均現象。三是在內容上有了新的發展，主要是推行經營承包責任製。據不完全統計，截至一九八二年三月，全國商業係統實行經營承包責任製的門點有10.3萬個，占全部門點總數的56.6%。其中，山西、內蒙古、吉林、廣東、湖北、湖南、四川、雲南等8個省、自治區超過60%以上，黑龍江省達到87%，北京市達到91%。還有一些城市全麵推行了經營承包責任製，如石家莊、佳木斯、撫順市以及太原市第一商業局係統。各地還有一批職工離店承包經營，如鄭州市職工個人承包的有500多戶，吉林省有640戶。
二、經營承包責任製的內容和形式
商業企業經營承包責任製，是責、權、利相結合的經營管理製度。責任是第一位的，是基礎和核心，權限是完成責任的條件，利益是履行責任的結果和動力。許多試點的商業企業在實行經營承包責任時，首先明確企業對國家應當承擔的經濟責任和對消費者應當承擔的社會責任，要求認真執行黨和國家規定的各項方針、政策，做好市場供應工作；努力擴大商品流通，加速資金周轉，節約流通費用；全麵完成國家規定的各項經濟指標，提高經濟效益，保證完成上繳利潤任務，照章納稅；堅持文明經商，禮貌待客，優質服務，接受群眾監督，維護消費者利益。在實行經營承包責任製中，商業行政部門和有關部門，要在給予企業相應的經營管理自主權的基礎上，把企業和職工的物質利益同企業的經營成果、服務質量緊密結合，在保證國家財政收入的前提下，做到企業多留，職工多得。
在一九八三年六月實行利改稅以前，各地商業部門實行經營承包責任製的形式多樣。
從國家與企業的利潤分配關係來看，主要有：利潤基數包幹，完成基數留成，超額分成，完不成以留成賠補；利潤包幹，超額分成；利潤遞增包幹，超額分成或留用；虧損包幹，減虧分成，超虧不補；全額利潤分成或利潤包幹，超額留用；對一部分小企業實行國家所有，集體經營，照章納稅，自負盈虧；有的小店實行集體和個人租賃經營；有的地方還試行職工離店經營。從企業內部分配關係來看，主要是采取利潤包幹的辦法，多是層層包幹。從企業與職工的分配關係看，有聯銷計酬、超額累退提成、計件或超額計件、百分計獎等。
一九八三年四月，國務院決定逐步把企業上繳利潤改為上繳所得稅，商業企業不再對國家實行利潤承包製，開始分別情況，有步驟地實行利改稅。第一步，對國營大、中型商業企業實行稅利並存，即企業實現的利潤，一律按55%的稅率繳納所得稅，對稅後利潤在扣除按國家規定的留利之後，采取收調節稅、遞增包幹等多種形式上繳國家。對有盈利的國營小型企業，按八級超額累進稅繳納所得稅，國家不再撥款，由企業自負盈虧。對稅後利潤較多的小企業，國家收取一定的承包費。第二步利改稅，商業企業同國家完全成為繳稅的關係，同上級公司除按規定比例繳納調劑基金外，沒有經濟承包關係，在確保執行政策、維護消費者利益的前提下，實行企業內部經營承包責任製。企業內部經營承包責任製的內容，是商品部、營業組對商店的承包，一包經濟指標，二包社會服務效果。承包的經濟指標，零售商業主要是銷售額、利潤額和周轉次數、經營品種、經營損耗；飲食服務業主要是營業收入、毛利率（床位利用率）、品種（項目）、勞動效率等。社會服務效果，主要包括執行政策、服務態度、服務質量、清潔衛生和櫃台紀律。實行指標分解，百分考核，商店對部、組實行超過承包定額按比例加分和完不成承包額按一定的比例扣分，再按照商店的統一獎勵分值，對部、組計算發放。部、組對營業員一般不把銷售指標包到人，實予以服務效果為主的百分考核製，以促進企業提高服務質量，維護消費者利益。
三、實行企業經營承包責任製的效果
一九八一年和一九八三年，先後實行經營責任製，特別是實行經營承包責任製的效果是顯著的。主要表現是：
（一）企業有了內在動力，搞活了經營，擴大了購銷，提高了效益。實行經營承包責任製後，企業的經營成果同職工的切身利益掛起鉤來，從而增強了幹部、職工對企業經營的責任感，調動了積極性。據全國22個省、自治區、直轄市商業部係統實行經營責任製的企業統計，一九八一年銷售額比上年增長8.56%（未實行經營責任製的企業隻增長2.32%）；利潤額比上年增長19.4%，利潤率為4.34%（未實行責任製的企業利潤率為3.06%）；費用水平也下降。一九八三年實行經營承包責任製，據13個市的統計，上半年同上年相比，銷售額增長12.4%，利潤額增長47.8%，費用水平下降0.78%，資金周轉加快12天。據北京市崇文區對27家小型副食商店實行經營承包責任製的調查，在一九八二年未實行承包責任製時，利潤總計隻有1,100元，不少店隻是微利，還有15個店賠錢；一九八三年實行經營承包責任製，利潤增長到11.1萬元，是一九八二年的100倍，經濟效果顯著提高。
（二）加強了經濟核算，經營管理水平有所提高。實行經營承包責任製後，企業直接承擔了經濟責任，不少企業建立了崗位責任製，製定了各種定額，加強了經濟核算和考核製度。有些原來虧損的企業很快轉虧為盈，盈利少的變成盈利多的，經營管理水平有了提高。如貴州省飲食服務業，一九八一年上半年全行業虧損10.3萬元，第三季度實行經營責任製後，全行業盈利62.7萬元。過去，飲食業職工吃、拿、送、損比較嚴重，實行責任製後，職工關心企業經營管理，過去那種不負責任的現象大大減少了。
（三）兼顧了國家、企業、職工三者利益。實行經營承包責任製的企業在處理三者的關係上，總的來看做到了國家得大頭、企業得中頭、個人得小頭。據對常州、沙市、張家口、蘭州、石家莊等8個市的調查，一九八三年上半年實行經營承包責任製，在利益分配上，國家所得占74.1%，企業留成占17.7%，個人所得占8.2%，平均每人每月獎金13元。從超額利潤的分配情況看，總的也是保證了國家得大頭。如天津市30個大、中型零售企業，一九八三年第一季度在增加的利潤中，國家所得占53.6%，企業留成占26.3%，個人實發獎金占12.8%。
（四）改善了服務態度，提高了服務質量。實行經營承包責任製的企業，把服務質量作為承包的重要內容，進行考核和獎懲。不少企業延長營業時間，增添花色品種，恢複和增加服務項目，長期存在的服務態度差的問題開始得到解決了。
（五）促進了企業領導班子的建設和民主管理。實行經營承包責任製，企業領導班子的思想建設和組織建設加強了。有的民主選舉企業領導人，有的實行選聘、自薦辦法，一批善於經商理財、思想作風好的人被推選到領導崗位上，激發了幹部和職工的主人翁責任感。
實踐表明，推行經營承包責任製是管好企業的好形式。但是，有的企業由於對商業的複雜性認識不足，在推行經營承包責任製的過程中，隻搞了利潤包幹和超額分配，內容不夠全麵，辦法不夠完善，因此出現了企業與企業、企業內部在分配上苦樂不均的現象。有的甚至單純追求利潤和獎金，降低服務質量，侵犯消費者利益。企業內部的規章製度和思想政治工作也沒有跟上去。這些都需要在實踐中不斷改進，使商業企業經營承包責任製日臻完善。
商業企業民主管理的發展
新中國成立以來，商業企業的民主管理大致上經曆了三個階段，即以管理委員會為主要組織形式的階段，以“兩參一改”、“三參一改”為主要內容的階段，以職工代表大會為主要組織形式的階段。
一、以管理委員會為主要組織形式的民主管理
國民經濟恢複時期，根據毛澤東主席在中共七屆二中全會上提出的在城市工作中要全心全意依靠工人階級的指示，繼承和發揚革命根據地民主管理的傳統，在國營企業中普遍建立了民主管理委員會和職工代表會議。將沒收的官僚資本主義企業變成國營企業時，進行了各項民主改革。為了徹底改革企業的領導機構，先是派遣“軍方代表”進行監督和間接管理，以後改為由國家委派企業領導人直接管理企業的一切經濟活動。接著，領導和發動工人群眾，徹底打破官僚資本主義企業殘留下來的壓迫和奴役工人的製度；采取批評與自我批評的方式，改善職員和工人的關係，克服企業管理中不依靠工人群眾的資本主義思想，建立有工人代表參加的管理委員會等，使之逐漸實現管理民主化。當時的職工代表會議隻是由工會主持的一種谘詢機構，而管理委員會才是權力機構，所以，管理委員會是這一時期企業民主管理製度具有代表性的組織形式。
這一時期企業民主管理的特點，可從以下事例看出：
一九五一年九月，北京市零售公司根據管理民主化的精神，建立了愛國主義勞動競賽管理委員會，由公司經理、行政專管部門負責人、工會代表、模範工作者組成，以經理為主席，工會主席為副主席，行政專管部門負責人、職工代表、模範工作者各若幹人為委員（兼職）。在此基礎上組成常務委員會，以經理為主席。管理委員會下設3個小組（業務指導組、經濟核算組和組織教育組），每組3—5人。公司所屬的各營業單位，也依此原則建立了分會。管理委員會（簡稱管委會）的各種決議，屬於業務、財務、計劃、人事的，以經理名義下達；屬於宣傳、教育、福利的，以工會的名義下達。建立會議彙報製度和總結報告製度。
管委會是以行政與工會共同領導並吸收各方麵的幹部和積極分子參加的組織形式。管委會具備了職工參加經營管理的性質。第一、委員中職工代表居半數以上。第二、會議彙報製度與總結報告製度的建立，把企業的經營活動置於職工代表或全體職工的監督之下。通過管委會這個權力機構，體現職工當家做主。因此，中央貿易部、中國店員工會在給北京市零售公司的公開信中指出：“你們采取了勞動競賽管理委員會的組織形式，開始實行了企業內部的民主管理方法，發動了全體職工的愛國熱情，依靠他們的勞動和智慧來提高各方麵的工作。我們認為你們所采取的這種組織形式和工作方法也是正確的，在全國一切國營零售貿易企業中都是完全適用的。”
但是，這種管委會的組織形式還隻是社會主義商業企業民主管理製度的雛型。一方麵，職工參加企業管理，享有一定的權力，有適當的組織形式加以保證，展示了實現管理民主化的根本途徑；另一方麵，由於曆史條件所限，它還存在著許多不足。比如，盡管有了對企業經營活動的監督權，但由於管委會主席由公司經理擔任，所以職工對企業的重大問題不可能完全享有審議決策權，對企業領導幹部也沒有明確的監督權和選舉權。這種缺陷和不足，對企業的經營管理是不利的。一九五二年“三反”、“五反”運動後，中央貿易部部長葉季壯在各大行政區貿易部長會議上作總結報告時指出，這次運動清理出不少問題來，而這些問題之所以發生，其中一個重要的原因就是“民主作風沒有發揚起來，沒有依靠職工開展群眾運動貫徹執行政策，實行群眾的、民主的檢查與監督，沒有由上而下、由下而上地開展群眾性的批評與自我批評，以致許多官僚主義與貪汙浪費現象未能及時發現與克服。”
在“一五”計劃時期，加快了對資本主義工商業的社會主義改造的進程，國營商業的工作緊緊圍繞著這個中心任務展開，實行群眾路線的重點放在改造上麵，在企業管理民主化方麵下的功夫不夠，隻是對管理委員會這種形式進行了一些補充。
二、以“兩參一改”、“三參一改”為主要內容的民主管理
一九五八年八月，中共中央批轉了中央財貿工作部在廣東省新會縣召開的財貿工作現場會議的報告，對職工參加管理、幹部參加勞動、群眾參加監督管理的製度作了充分的肯定，號召各地積極推廣。一九五九年十二月，商業部組織技術局召開了城市、工礦區商業企業“三參一改”（幹部參加勞動、職工參加管理、居民參加監督、改善經營管理）座談會，總結交流了這方麵的經驗。一九六○年，在全國商業廳（局）組織技術處長、紅旗運動辦公室主任會議上，要求各地把推行“兩參一改”（幹部參加勞動、職工參加管理、改善經營管理）、“三參一改”的民主管理製度作為紅旗運動的一個工作重點來抓。這樣，在國營商業企業中就逐步形成了以“兩參一改”（主要在批發企業實行）和“三參一改”（主要在零售企業實行）為主要內容的商業企業民主管理製度。