招聘案例精選
一、成功招聘案例
案例一：
王永慶的用人法寶在世界化工行業，一提到台灣華人王永慶幾乎無人不曉。他把台灣塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。台塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善於用人分不開的。他從多年的經營管理實踐中，創造了一套科學用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩大法寶。
王永慶始終堅信“一勤天下無難事”，他一貫認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分表現一個人的生命力。
王永慶的生活閱曆，使他對這一問題的感受比一般人更為深刻。他在總結台塑企業的發展過程時說：“如果台灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦，台塑企業可以不必這樣辛苦地致力於謀求合理化經營就能求得生存及發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。台塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”他又說：“研究經濟發展的人都知道，為什麼工業革命和經濟先進國家會發源於溫帶國家，主要是由於這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日台灣工業的發展，也可說是在‘退此一步即無死所’的壓力條件下產生的。”
事實的確如此。台塑企業如果在當初不存在產品滯銷，在台灣沒有市場的問題的話，王永慶就不會想出擴大生產，開辟國際市場的高招；沒有台灣塑膠粉粒資源貧乏的嚴酷事實，他就不會有在美國購下那14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。當然，台塑公司也不會有今天的規模。
王永慶深刻地研究了這一問題，把它用於企業管理中，創立了“壓力管理”的方法。壓力管理，顧名思義，就是在人為壓力逼迫下的管理。具體地說，就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓台塑的所有從業人員有壓迫感。
首先是企業發展的生命力。隨著時間的推移，台塑企業的規模是越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源將是一個越來越嚴峻的問題。盡管台塑在美國有14家大工廠，但美國的尖端科技與電腦是領先世界各國的。台塑與這樣的對手競爭，壓力是十分巨大的。他們必須去開辟更多的原料基地，企業才會出現第二個春天。這既是企業的壓力，也是王永慶的壓力。
再說全體從業人員的壓力。台塑的主管人員最怕“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司裏吃一盒便飯，用餐後便在會議室裏召見各事業單位的主管，先聽他們的報告，然後會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐彙報”，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過得去。由於壓力太大，工作又十分緊張，台塑的很多主管人員都患有胃病，醫生們戲稱是午餐彙報後的“台塑後遺症”。
王永慶呢?他每周的工作時間在100小時以上。由於他追根究底、巨細無遺，整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業的運作的每一個細節也都了如指掌。由於他每天堅持鍛煉，盡管年逾古稀，但身體狀況仍然很好，而且精力十分充沛。
隨著企業規模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。台塑在1968年就成立了專業管理機構，具體包括總經理室及采購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，隻要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。
自1982年起台塑又全麵實施了電腦化作業，大大提高了經濟效益。
“壓力”是必要的，但是合理的激勵機製是不可缺少的。王永慶對員工的要求雖近苛刻，但對部屬的獎勵卻極為慷慨。台塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，即金錢；一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發給幹部的獎金稱為“另一包”(因為是公開獎金之外的獎金)。這個“另一包”又分為兩種：一種是台塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情形是：課長、專員級新台幣10萬—20萬；處長高專級20萬—30萬；經理級100萬。另外還給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。走紅的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對於一般職員，則采取“創造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有代價的，因此他們都拚命地工作。台塑的績效獎金製度造成了1＋1＝3的效果。
案例評點：
(1)企業管理最根本的是人的管理
多年來王永慶在關於人才的各個方麵，如求才、知才、育才等等，已經形成了自己較為完整和具體的看法與做法。他說：一個公司經營的成敗，人的因素最大，屬於人的經驗、管理、智慧、品行、觀念、勤勞等等的無形資源，比有形的更重要。又說：“企業的經營首重人才。”
王永慶正是抓住了企業中最關鍵的要素。隨著企業現代化程度的不斷提高，人的作用將愈來愈突出。
(2)僅僅認識到人才的重要還遠遠不夠
王永慶在自己的管理實踐中為我們發掘出了如何用好人才的兩大“法寶”，即“壓力管理”和“獎勵管理”。這兩大法寶並用，可以充分揮人才要素的價值。這是值得我們借鑒的財富。一般從我國企業的管理中，經常可以看到人浮於事的現象，人們在工作崗位上沒有壓力，效率低下。這從兩個方麵都可以找到原因，激勵不足也是一個原因。但是相對來講，通過一定的手段給予有效的監督和考核，增加適當的壓力可能更為重要。因為獎勵製度要根據企業創造的價值來定，隻有提高效率創造更多的財富，把餡餅做大，才可能有條件分到更多的餡餅。
案例二：
微軟的用人藝術微軟的員工們最引以為榮的是，莫過於能被老板比爾·蓋茨罵上一句：“你簡直是荒謬!”這就意味著他們所提出的創意出乎比爾·蓋茨的意料。微軟能成為軟件業的龍頭老大，在很大的程度上得益於其優秀的人才。而比爾·蓋茨究竟從哪兒抓了那麼多的人才?
(1)選才藝術獨特
微軟在選拔人才上確有自己獨特的地方。除了考慮人才的專業背景外，著重考慮其心理能力和情感因素，其中包括：應變能力、適應能力、再學習能力、競爭能力和承受壓力的能力。而創意能力是其中一項重要的考核指標。
軟件行業的日新月異決定了微軟公司要在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就必須不斷地超越自己，超越競爭對手，勝任巨大壓力下的工作環境。所以微軟比其他跨國公司更注重人才的綜合素質和未來的發展潛能。在微軟，一個優秀的人才不僅要有過硬的專業技能，還必須能承受巨大的工作壓力，勇於接受新的知識，不斷創新。
微軟的招聘人員一般都經過專業訓練，以保證他們選人的客觀性。微軟有一套專門的麵試試題，如：你認為自己在過去的工作中最令人驕傲的一件事或是你曾經犯過的最大錯誤是什麼等。
假如有一個工商管理專業的學生想進入微軟的生產部門擔任管理人員，主考官會請他設計一幅廣告，設計的主導思想是要設法使比爾·蓋茨一見之下，立刻找主管人力資源的副總裁訓話：“怎麼搞的，竟讓這樣的人才留在微軟門外?”
微軟這麼做，當然是“醉翁之意不在酒”，而是要考察應聘人員的創意能力和方法，這也從側麵說明了微軟選人高度的藝術性。
(2)尋求雙方認同
微軟相當注重給員工們創造自己的發展空間的機會，工作評估就是一個行之有效的法子。工作評估不僅是員工晉升的依據，還是公司挖掘人才潛能的一個有效手段。評估的重點是尋求雙方的認同，給員工一個自由發展的空間。一方麵，員工應看出自己的不足，加以改進；另一方麵，如果評估結果顯示，公司現有的管理製度確實阻礙了員工發揮自己的工作潛能，那麼，公司就應該立刻改善自己的管理風格並調整計劃。
微軟采取360度的全方位工作評估方法，即由員工本人、負責經理、直屬下屬、同事、客戶對員工做全麵的評價，以保證評估的客觀性。在評估過程中，微軟注重反饋和跟蹤。有關負責人會和員工麵談，及時認可他們的成績，並為員工的進一步發展提出建設性意見，幫助他們有效地改進工作方法，合理地利用人力和資源，使員工們更好地完成所製定的工作。這可以使員工和組織配合默契，最大限度地調動員工們的工作熱情，同時，也將員工所反映的問題及時解決。這就使得微軟在市場競爭中立於不敗之地。
案例三：
西武集團哲學：“不用聰明人”日本西武集團是控製日本飯店、鐵道、百貨、遊樂等服務業的巨頭。現任總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物。他逐漸形成一套獨特的用人哲學和方法，不輕易用一般認為是聰明絕頂的人。這有三個原因：第一，聰明人常犯的毛病，是自身看不起身邊的人。堤義明認為，讓自大的人做高層領導會造成員工不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最後形成一股影響公司發展的阻力。聰明人盡管在才智方麵超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態度。第二，聰明人的欲望較常人強烈，因此，在群體中經常成為麻煩的來源。聰明人欲望重，而榮譽、地位、利益時常會腐蝕一個人的內心，這就會在群體中造成矛盾，破壞團結。第三，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能以權謀私。所以，堤義明認為，那些中等人才比較容易滿足，他們注重公司給予的職位，會踏踏實實地工作，也易於出成績。
案例四：
海信集團：斂財更斂才，融智勝融資海信集團總裁周厚健在不經意中道出一個內情：在海信，有上千餘人的薪水比他高；因為周厚健認為，斂財更斂才，融智勝融資。
正是擁有了眾多人才，海信集團近幾年研製開發了一大批高新技術電子產品、網絡與係統軟件。一個企業沒有資金，可以借；沒有設備，可以借；倘若沒有人才，不能吸附人才，卻是萬萬不能。沒有人才的企業，就仿佛電氣時代的蒸汽機車，永遠在時代大潮中落伍，因為它不具備電氣時代的動力裝置；企業不能吸附人才，同樣也不符合現代企業發展的動力要求，任何一個優秀的企業往往都擁有一批甘為企業獻身，甘與企業同生死共患難的“生死之交”。這種人才的素質已經超越了技術水平考核的局麵，他們已經在思想裏融注了企業的精神，在骨子裏與企業具有了共性，真正做到了“嫁雞隨雞，嫁犬隨犬”，“生是企業人，死是企業魂”。
在我國，少數先進的企業很早就認識到了這一點，並肯花大價格高薪“敬人”，企求以此來穩定軍心。然而，人的最大弱點便是，功利心一旦產生，便會向無窮延伸。以高薪拉攏人才的方法在短時期內可能行之有效，但假以時日，這種手段便會顯露出弊端：“買人不買心”。讓我們在這一點上借鑒一下英國人的做法。
近年來，在英國出現了一種常讓人覺得不可思議的現象：一些公司和企業不在失業人員中招聘或挑選人才，而是另辟蹊徑，到一些監獄從正在服刑的犯人中選擇人才。一位入獄前曾從事過電腦裝潢工作，入獄後不到一年便被一家軟件公司聘用出獄的搶劫犯深有感觸地說：“很多犯人剛進監獄時都覺得自己的一輩子就完了，根本不敢去想象未來。當大家知道不少公司經常到監獄裏招聘人才的消息後，又覺得生活還是有希望的，不少人都抓緊時間學習。”一家招聘兩名監獄“人才”的負責人說：“對於一個急於想證明自己能力和技術的人，你可以從他的身上得到真正的忠誠。而當你見到他的工作勁頭和熱情時，你恐怕不會相信他曾是一個犯過罪的人。”
企業對於人才的吸附力，在於企業到底在多大程度上關注著社會，並同時付出了多少人情。企業在招納人才時的自我定位，作法人比作企業更有優勢，因為法人更注重人性。僅僅用錢買到的人才可能會換取最優質的技術，這無疑能為一個進步中的企業添磚加瓦。倘若能在花錢的同時更用一點情，對於一個企業的任何時期都是劃算的，因為他們更能與企業同甘共苦，排除萬難。
案例五：
林紹良不惜重金聘用人才印度尼西亞的華人實業家林紹良，以富有的資產名列印度富商之首。美國《投資家》雜誌把他列為世界12大銀行家之一，有些國家的報刊認定他是“世界十大富豪之一”，一些在國際上享有盛名的報紙經過測算，推舉他為“世界第六巨富”。林紹良究竟有多少資產?他自己也說不清楚。然而，目前世界上較為一致的看法是，他的資產總數已達到70億美元。
林紹良之所以能取得今天這麼大的成就，一個重要的原因就是他用重金聘用了一個能幹且忠實的夥伴——李文正。一個熟悉他的商人在報上公開披露：“林紹良的事業發展迅速，主要是他懂得量才用人，敢出重金。”
李文正原是香港汪印銀行的總裁，而且以“醫治銀行能手”的稱號，被新聞界和銀行界所樂道，從而成為家喻戶曉、人人皆知的重要人物。他金融經驗豐富，才華橫溢，引起了林紹良的注意。1972年，林紹良因事飛往香港，在飛機上巧遇剛辭去汪印銀行總裁職務的李文正。在熱情的交談中，他當即邀請這位銀行家到他的“中央亞細亞銀行”裏來，並允諾給他17、5%的股份。當時，該銀行的實際規模比李文正創辦的“汪印”銀行小得多，資產也隻有“汪印”的1/33，存款額也隻有1%。但是這家銀行是林紹良的財政支柱，有林氏集團龐大的實體作後盾，該行定會有令人信服的業務發展潛力。因此，李文正欣然接受邀請。
林紹良慧眼識千裏馬，兩人坦誠合作，使中亞銀行飛速發展起來。到1983年，中亞銀行的資產總額比原來增加332倍，存款額增長1253倍，在全印度尼西亞設有32處分行，形成了全國最大的私人銀行網。而且在新加坡、台北、香港、澳門及美國的加利福尼亞、紐約等地設有分支機構。中亞銀行不僅在印尼，在東南亞也被公認為是規模最大的銀行之一。
看著自己蓬勃發展起來的事業，林紹良十分感慨地說：“自己所學不多，本無力量經營如此龐大的企業，現今之所以能有所成就，主要是善於選擇共事的夥伴。”
案例六：
坪內壽失：一才三用日本來島集團共有180家公司，全以“少數精銳”、“多元化”為其經營理念。將這兩個理念合而為一，最能體現出其員工的勞動狀況，即“一人三用”。這就是說，一個人最少要負責三項工作，當然，要負責二三十項工作的人也比比皆是。除了特殊職種，在來島船塢的2萬人中，大部分都能輕鬆愉快地擔負著三項以上的任務。