薪酬控製
一、薪酬預算
王平剛晉升為公司的人事經理，上任後的第一件事就是預算下一年度的薪酬支出。昨天，在總經理辦公室裏，總經理對他說：
“要在20日之前上交一份預算報告，詳細地說明公司的下一年度總體的薪酬支出。”臨走時還加上一句：
“注意適當控製支出。”
薪酬預算究竟要考慮哪些因素?
如何使預算結果與實際更相符?
公司上上下下共計有幾百個崗位，近千名員工，要想使薪酬預算準確可真不是件容易的事。如果上任後的第一件事就幹不好，自己的人事經理的位子也坐不久。
在整個營運成本中，薪酬占著一個重要的比例，建立一個係統薪酬製度的目的之一便是理性地控製人工成本，而薪酬控製是從薪酬的預算開始的。
準確地預算可以有助於確保在未來一段時間內的支出受到一定程度的協調與控製。預算計劃將成為一個既定的標準或目標，用來衡量該期間的實際開支情況是否超出預算，或在預算範圍內。
難怪總經理如此重視每年的薪酬預算的報告與分析。作為人事經理，王平肩上的擔子可不輕。他該怎麼著手完成任務?
一般說來，薪酬預算的方法有兩種，一種是從下而上法，一種是從上而下法。名稱雖然很普通，但卻形象地反映了兩種方法的各自的特點。
1.從下而上法
顧名思義，“下”指員工，“上”指各級部門，以至企業整體。從下而上法是指從企業的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然後彙集所有部門的預算數字，編製公司整體的薪酬預算。
通常，自下而上的方法比較實際，且可行性較高。部門主管隻須按公司的既定的加薪準則，如按績效加薪，按年資或消費品物價指數的變化情況等調整薪酬，分別計算出每個員工的增薪幅度及應得的薪金額。然後計算出每一部門在薪酬方麵的預算支出，再呈交給高層的管理人員審核和批準，一經通過，便可以著手編製預算報告。
2.從上而下法
與從下而上法相對照，從上而下法是指，先由公司的高層主管決定公司整體的薪酬預算額和增薪的數額，然後再將整個預算數目分配到每一個部門。各部門按照所分配的預算數額，根據本部門內部的實際情況，將數額分配到每一位員工。
由此可見，從上而上法中的預算額是每一個部門所能分配到的薪酬總額，也是該部門所有員工薪酬數額的極限。至於部門經理將這筆薪酬總額如何分派給每一個員工，就看部門經理自己的決定了。
部門經理可以按公司所定的增薪準則，決定員工分配的薪酬數額。根據員工的不同的績效表現來決定增薪率的高低，或者采取單一的增薪率，不過，這樣會導致底薪較高的員工的薪酬增加較多，而底薪較低的員工實際得益較小。
一般說來，從下而上法不易控製總體的人工成本；而從上而下法雖然可以控製住總體的薪酬水平，卻使預算缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了預算的準確性，不利於調動員工的積極性。
由於兩種方法各有優劣，通常，公司會同時采用這兩種方法。首先決定各部門的薪酬預算額，然後預測個別員工的增薪幅度，並確保其能配合部門的薪酬預算額。如果兩者之間的差異較大，也要適當調整部門的預算額。
無論采取哪種方法，一個正式的預算程序是薪酬製度中的重要部分，也是薪酬管理的重要環節，為了能更好地了解薪酬預算在管理中的位置及時間上的安排，將薪酬管理周期圖列出。
選擇了合適的預算方法之後，還要著手製定一張薪酬預算表，以便於統計與分析。也許，作為公司的經理，憑你多年從事管理的經驗，你可以準確地判斷公司的薪酬水平是否在合理的範圍內，你也可以清醒地感覺到公司的人工成本是否超出公司的承受能力。
但是，你能否精確地了解目前薪酬水平所處的標準?你是否清楚距離公司的可承受的薪酬水平還有多大的差異?你能否準確地說出下個月公司的薪酬將增加多少?
要想充滿自信地給以肯定的回答，需要掌握衡量薪酬的指標。這樣，才能精確地把握本公司薪酬水平的現狀及未來的發展趨勢，通過分析指標的變化，可以弄清薪酬變化的原因，從而能更好地實施控製。
最常用的衡量指標有兩個：薪酬平均率與增薪幅度。
1.薪酬平均率
計算公式為：實際平均薪酬薪酬幅度的中間數
薪酬平均率的數值越接近於1，則實際平均薪酬越接近於薪酬幅度的中間數，薪酬水平越理想。
當薪酬平均率等於1時，說明公司所支付的薪酬總額符合平均趨勢。若薪酬平均率大於1，表示公司支付的薪酬總額過高，因為實際的平均薪酬超過了薪酬幅度的中間數。導致該指標大於1的原因主要有以下幾個：
(1)員工的年資較高，薪酬因年資逐年上升使較多員工的薪酬水平接近頂薪點，因而就同等職位而言，公司的薪酬負擔較大；
(2)員工的工作表現極佳，績效優秀者居多，這使得員工的薪酬很快超過薪酬幅度的中間數，從而使薪酬平均率超過1；
(3)若新聘任的員工具有較高的資曆和工作經驗，薪酬便不是由起薪點計算，較高的入職點，使得實際的平均薪酬較高。
若薪酬平均率小於1，表示公司實際支付的薪酬數目較薪酬幅度的中間數要小，大部分職位的薪酬水平是在薪幅中間數以下。導致此現象的原因有：
(1)公司內大部分員工屬於新聘任而又缺乏工作經驗的人員，所以工齡較短，而且起薪點較低，薪酬水平低於薪幅中間數；
(2)員工的表現不佳，大部分員工未能升上較高的薪酬水平，仍然停留在較低的薪級水平上，從而使平均薪酬低於薪幅的中間數。
可以利用薪酬平均率指標衡量公司支付的薪酬標準，從而控製公司的總支出。
2.增薪幅度
增薪幅度是指公司的全體員工的平均薪酬水平增長的數額。
計算公式為：本年度的平均薪酬水平-上一年度的薪酬水平
增薪幅度越大，說明公司的總體人工成本增長得越快，要注意適當地加以控製，使其保持在公司所能承擔的範圍內。
如果增薪幅度過小，說明公司的總體薪酬水平比較穩定，人工成本變化很小。不要認為增薪幅度越小越好。如果你的公司總體薪酬水平變化極小，那麼你的公司就是一個處於停滯中的組織，僅是維持了生存而沒有發展。作為公司的經理，你必須弄清原因，采取有效的措施激勵員工提高績效，促進企業的不斷發展。
因此，將公司的增薪幅度控製在合理的範圍內，使其既不超出公司的承受能力，又能激勵員工努力工作，為公司的發展作出貢獻。
除增薪幅度外，還可利用增薪百分率以及實際增加的金額作為控製薪酬的指數，並可以比較每增加一個百分率，實際薪酬所需增加的數目以及考慮公司是否可以負擔以及員工對所增加金額的實際得益。
三、確立薪酬總額
“提綱挈領”是我們非常熟悉的一個成語。按其本意而言，“綱”指魚網的總繩，“領”指衣服的領子，“提綱挈領”即提魚網的時候要抓住其總繩，拎衣服的時候，要拎其領口，這樣才能“提得起”。
“提綱挈領”這一成語雖然很簡單，但是，卻告訴我們一個深奧的道理：要抓住事物的主要矛盾。
同樣，要想對龐大的薪酬體係進行控製，也不應該控製其細枝末節，而應該抓其總體的水平，隻要控製住了總的薪酬額，一切問題都可迎刃而解。
那麼，如何控製薪酬總額呢?
最根本的方法就是根據公司的實際情況確定一個合理的薪酬總額，然後以總額為標準，實施薪酬控製。一般來說，主要依據公司的支付能力、員工的基本生活費用和一般的市場行情等因素來計算薪酬總額。
1.公司支付能力的衡量
你了解公司的實際支付能力嗎?
也許你可以根據公司每年的利潤總額粗略地估計，但是，要想確定一個合理的薪酬總額，就必須將公司的支付能力精確化、量化，用幾個指標將它明確地表示出來。衡量公司支付能力的指標有：
(1)銷售額與人工費用比率基準法
人工費用銷售額=人工費用員工總額(=薪酬水準)銷售額員工總數(=單位員工銷售額)=人工費用比率
由上式可見，如果公司的銷售額較大，銷售業績較好，那麼人工費用也可以相對地增加，因為公司的支付能力較大；如果公司的銷售額較低，那麼也不應該盲目的增人工費用的支出。這裏，人工費用不僅包括員工的基本薪酬、獎金、津貼和福利，而且包括錄用、培訓員工所發生的一切費用。
在實際中，可以根據過去數年的經營實績，求出人工費用與銷售額的合理比率。再根據比率，求出合理的適合企業承受能力的人工費用。
例：假設人工費用比率為17％，某公司現有人員100名，每人月均薪酬上升率為10％，則其人工費用總額變化如下：
現行人工費＝100×800×12=96萬
目標人工費＝100×800×1.1×12=105.6萬
所以，該公司的目標銷售額為：
目標人工費÷(人工費÷銷售額)＝105.6÷17％＝621.2萬
目前銷售額按17％推算，
即目前人工費÷17％＝96÷17％＝564.7萬
如果該公司主管決定調薪10％，那麼它的銷售額也應提高10％(621.2÷564.7)，這樣才能吸收因調整薪酬而增加的人工成本。
(2)勞動分配率基準法
勞動分配率=人工費用附加價值
附加價值＝銷售額-外部購入價值(材料+外托加工費)
根據勞動分配率，可以求出合理的人工費率，公式如下：
合理人工費率=人工費用銷售額=附加價值銷售額×人工費用附加價值=目標附加價值率×目標勞動分配率
例：假設某公司的目標附加價值率為40％，目標勞動分配率45％，目標人工費用為1300萬，則銷售目標按用人費基準計算如下：
目標人工費目標附加價值率×目標勞動分配率=130040％×45％=7222萬
根據勞動分配率，還可以求出合理的薪酬調整比率。
例：某公司上年度用人費為1191萬，附加價值為4390萬，至本年度第一季度人工費為322萬，附加價值為1212萬，若四月份開始調薪，則合理的調整幅度如下：
上年度勞動分配率=11914360=27.12％
本年度勞動分配率=3221211=27.42％
由此可見，上一年度和本年度第一季度的分配比率相差不大，若定第二季度的分配率為27.42％，月平均附加價值為450萬，則有：
目標勞動分配率=目標人工費目標附加價值即
目標人工費＝目標勞動分配率×目標附加價值＝450×27.42％＝123.39萬
則該公司月平均薪酬調整額為13.39萬(目標人工費-第一季度月平均人工費=123.39-110=13.39)。調薪幅度為12%，(目標人工費/第一季度人工費=123.39/110.7=12%)
(3)損益平衡點基準法
損益平衡點=固定費用1-流動資本銷售額=固定費用臨界利益率
臨界利益=銷售額-流動費用
臨界利益率=臨界利益銷售額
例：假設某公司的固定費用(含人工費)為1200萬，臨界利益率為40%，得到損益平衡點銷售額為：
200040%=5000萬
因此，人工費用支出不得超過銷售額的24%(人工費用銷售額=1200/5000)限度，否則企業將虧損。如果企業主管決定利潤目標為600萬時，其銷售額及人工費率將發生如下變化：
銷售目標=(固定費用+利潤目標)臨界收益率=6500萬
人工費率=人工費/銷售額=1200/6500=18.5%
所以該企業若實現600萬的利潤，人工費率應限製在18.5%以內。
2.員工基本生活費用的衡量
員工的基本生活費的支出是企業必須支付的人工成本。如果企業的薪酬水平很低以至於無法滿足員工基本生活方麵的支出，那麼企業將無法生存。因此薪酬水平應該高於員工用於基本生活費的支出。
但是，員工的基本生活支出到底是什麼?
一般來說，要根據消費品物價指數、貨幣購買力、基本生活消費品的項目等來確定。
還應注意，基本生活費用應隨物價和生活水平的變動而變動。要及時了解政府發布的物價指數情況；注意地區之間生活水平的差異；生活水平的確定要客觀，不能無限製的上升，否則將使總體薪酬水平不斷增加。
3.一般市場行情