員工考核體係（續）
員工考核實施過程
一、由誰考核
一般地，組織中的考核工作由人力資源部門負責設計、執行。傳統觀點還認為，應當由直接上級來考核其下屬的績效。但事實上，考核工作的執行者不能是單一的，應包括以下方麵：
1.直接上司
許多組織的考核製度的核心，就是由直接上司對其下屬進行績效考評。這是因為，直接上司對下屬比較熟悉，容易觀察到下屬的工作績效；而且，直接上司對組織負有管理責任，對下屬考核是他的一項職責。
但是，直接上司的考評有偏頗的可能。他也許隻強調業績的某一方麵，而忽視了其他方麵；而且，直接上司不與下屬經常在一起工作，容易被假象所迷惑。
2.同事
同事之間進行評估，可以獲得可靠的信息。這是因為，同事評估有以下幾個優點：
·同事之間更加熟悉和了解，評價更準確、更全麵；
·同事之間的壓力具有促進作用；
·同事的評價提供了許多獨立判斷，有利於綜合評價。
但是，同事之間的評價也存在許多局限性。例如，它可能造成同事之間相互標榜、相互偏袒，相互提高績效水平；也可能造成平日不和的同事之間相互詆毀、相互推卸責任。
現在，越來越多的企業都開始采用自我管理小組的形式，同事或團隊成員之間的相互評價，變得越來越普遍了。比如說，在數碼設備公司(Digital Equipment Corporation),一位要被考評的人員每年首先自己選擇一位考評“主席”，然後再由“主席”選擇一位主管人員和其他三位同事來對他進行考評。
3.自我評價
自我評價，就是由員工根據一定的因素和方法來評價自己。這種方法有利於員工參與，實現自我管理，有助於消除被考評者的心理抵觸，迸發出自我評價的熱情和積極性。但是，自我評價可能會造成誇大事實、標榜自己，也可能與直接上司、同事的觀點不一致。
4.直接下屬
現在，越來越多的企業讓下屬以不記名的方式參與對其主管人員的評價和考核。這是一種自下而上的反饋形式，有利於高層管理者及時、準確地發現潛在的人事問題，從而采取及時的必要行動。
5.小組評價
小組評價(Group Appraisal)就是指由兩個或兩個以上熟悉該員工業績的主管人員，組成一個小組來對他進行考評。它有利於從旁觀者的角度來考評，增強了考評的客觀性。但這種方法卻削弱了直接上司的作用。
6.360度反饋
360度反饋(360—Degree Feedback)，就是由各種考評者綜合考評，綜合運用上述考評方法，這種反饋和評估比較全麵。這種方法，比較適合於團隊、員工參與、全麵質量管理的組織。據調查，美國有許多公司都運用了360度反饋法來進行考評。例如，愛爾考公司(Alcoa)、杜邦公司、AT&T、東方石油公司(Amoco)、聯合包裹服務公司等。這種評價係統包含了多種身份的評價者，占用的時間長、費用高。而且，需要對參與者進行一定的培訓。
二、考核的過程
考核，是一個目標設定、記錄、評估的過程。首先由最高管理層擬定整體組織目標，再由各個部門、單位製定可促進整體組織目標的具體措施，而且要將組織目標和單位目標作為績效考評的明確標準。標準確定後，將實際工作績效加以記錄，並與該標準進行比較。最後，針對實際績效與標準之間的關係采取一定措施，促使工作績效與既定標準和目標相一致。
總之，不論用什麼圖形來表示績效考核的過程，它都必須包括製定目標或標準、檢查記錄、考核評價等關鍵環節。必須要注意的是，考核的過程並不是一個孤立的過程，它還要受到外部環境(例如工會)和內部環境(例如企業文化)等多種因素的作用和影響。
三、以實事求是的態度進行考核
日本西鐵百貨公司社長尾芳郎，把自己認為是人才的一個朋友介紹給名古屋商工會議所，因為該所急需一名管理分部的主任。
名古屋商工會議所主席土川元夫和這個人麵談後，立即告訴長尾芳郎說：“你介紹來的這個朋友不是個人才，我很難留他。”
長尾芳郎聽完以後很吃驚，接著有點生氣地說：“你僅僅和他談了20分鍾左右的話，怎麼就知道他不能被留任呢?這種判斷太草率，也太武斷了吧!”
土川元夫解釋說：“你的這個朋友剛和我一見麵，自己就滔滔不絕地說個沒完，根本就不讓我插嘴。而我說話的時候，他似聽非聽，滿不在乎，這是他的第一個缺點。其次，他非常樂意宣傳他的人事背景，說某某達官貴人是他要好的朋友，另一個名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意讓我知道，他不是一個一般的人。第三，在談業務發展時，他卻根本說不來什麼東西，隻是跟我瞎扯。你說，這種人怎麼能共事呢?”長尾聽完土川的話後，深深地感動了，認為土川的分析是很有道理的。
就這樣，土川元夫沒有顧及老朋友的情麵，拒絕了他的推薦。後來，經過努力尋找，終於找到了一個真正有才能的人。
無獨有偶，也是在日本，索尼公司的總裁盛田昭夫也是本著實事求是的態度，發現了大賀典雄這個人才。
二戰結束以後，盛田昭夫與井深一起成立了東方通訊實驗室，後改名索尼公司(SONY取自美式英語中的“SONNYBOY”，意思是“可愛的小家夥”)。開始時，公司生產的不過是電飯鍋、加熱墊一類的東西。但此後不久，他們決心向高新技術產品進軍，並很快生產出了日本第一台卷盤式磁帶錄音機。
當索尼公司在東京大學校園內演示磁帶錄音機時，在人們的一片喝彩聲中，音樂係一個“吵吵嚷嚷”的二年級學生提出了許多關於磁帶錄音機的實用性和缺點等各種技術問題，這個學生就是大賀典雄。
事後，大賀典雄竟“無禮”地給盛田昭夫寫了一封信，直言不諱地告訴盛田：“從一個歌唱家的觀點看，你的錄音機，隻是一堆破爛貨。”
盛田昭夫並沒有因此而忌恨他，相反卻愛上了這個直言不諱，敢於批評索尼公司弊端的年輕人，在1935年，他聘用大賀典雄作為公司的特別顧問。
後來，大賀典雄加入了索尼公司，成為索尼錄音機商業部的部長，為公司的發展，作出了重大的貢獻。
這裏，土川元夫和盛田昭夫給我們作出了榜樣，在對員工進行考核時，一定要實事求是：行就是行，不行就是不行，絕不能存有任何的私心偏念；否則，隻會給企業帶來損失。
李軍兩年前從學校畢業後，就來到了環球廣告公司的策劃部。他屬於那種聰明好學，善於鑽研，能力又非常強的人，因此很快就適應了工作。在做好自己本職的工作的同時，他還經常向主管提出一些富有創意的想法。