考核員工的具體方法
一、評級量表法
這種方法，是考核中采用最普遍的方法，是由考核者根據量表，對員工每一個考核項目的表現作出評價和記分，常用5點量表。
內容考核（略）
二、等級擇一法
使用這種方法，首先應該給評價檔次ABCDE賦予相應的等級內涵，例如“工作成績”的等級內涵為：
A—工作成績非常出色，從未出現過任何差錯；
B—工作成績優秀，幾乎不曾出過差錯；
C—工作成績沒達到標準，略有差錯；
D—工作成績較差，差錯比較多；
E—工作成績特別差，經常出錯。
再比如“工作態度”的相應等級內涵為：
A—工作熱情極高、責任心極強；
B—工作熱情比較高，責任心比較強；
C—責任心還可以，但很難說是認真負責；
D—有時表現出不負責任；
E—缺乏工作熱情，凡事不負責任。
評價檔次的相應等級內涵規定出來後，就可以根據這些“內涵”，對考核項目作出單項選擇。
(請在相應的欄目中打“”)
考核內容考核項目ABCDE工作能力與實務有關的知識技巧對事物指示、問題的理解力如何計算能力、數字觀念是否很強文章、圖表、言語的表達能力如何工作態度與他人的協作、服從紀律和命令的態度如何事務處理得是否井井有條是否表裏如一地努力，而不刻意表現自我工作成績工作質量工作數量
三、普洛夫斯特法
這是由美國人J·B·普洛夫斯特創立的一種考核方法，因此就以他的名字來命名。這種方法的實質，管理學界有一普遍的說法，就是“考核者隻需要掌握被考核者的事實即可”。
具體的操作步驟如下：
第一步，製作“對照評價表”，根據被考核者的工作事實進行逐項核定。
第二步，在相應的“空格”中打“”。假如某一項與被考核者情況不符，就空過去。這並不影響考核的結果。
第三步，對照“計分表”計算分值。(見表6-2-15)
普洛夫斯特對照評價表示例
記號欄1次
評估2次
評估3次
評估記號欄1次
評估2次
評估3次
四、混合標準測評法
這種考核方法是美國學者布蘭茲(Blanzi)於1965年介紹的。
在他所設計的“混合標準測評量表”中，包含許多組概念上相容的描述句(通常是3個一組)。用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。這些描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者隻需指出被考核者的表現是“好於”、“相當於”、還是“劣於”描述句中所敘述的行為即可。
本部分的每一項目都涉及到巡警工作不同側麵的不同熟練水平。請細讀每一項目，確定該被考核的巡警的工作表現是“正適合於”、“好於”、還是“劣於”項目中的描述，並請分別在相應的被考核巡警號碼下的圓括內劃上“0”(適合於)、“+”(好於)、或“-”(劣於)的標記。
“那麼‘混合標準測評法’與其他方法相比有什麼優點呢?”這個方法可以鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者。例如，量表中第7和第14句話，分別代表了“合作”這一考核項目的低和高兩個水平，如果考核者對一個巡警進行考核時，對第7句選擇了“0”(合適於)作為答案，而對第14句話都選擇了“+”(好於)，那麼這個考核者顯然作出了“非邏輯性”的判斷，或者至少說他的考核態度不嚴肅，因為一個人不可能既“難與於人相處”，同時又“能與任何人友好相處。”
五、個體排序法
這種方法也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列。
下麵通過例子，來具體說明一下如何使用這種方法。
例如，對公司財務部的員工進行考核。首先，把財務部員工的名單羅列出來，總共10個人。
然後，從羅列出來的名單中找出最差的員工—A，就在他的姓名旁邊寫上“10”。
再從剩餘的9個人的名單中找出最好的員工—F，在姓名旁邊寫上“1”。接著從剩下的8個人的名單中找出最差的員工—G，記上“9”。這樣不斷反複，直到全部姓名都打上阿拉伯數字。這時，財務部員工的優劣順序就排列出來了。
部門：財務部
員工個數：10
六、配對比較法
這種方法，顧名思義，就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。每一次比較時，給表現好的員工記“+”，另一個員工就記“-”所有員工都比較完後，計算每個人“+”的個數，依此對員工作出評價—誰的“+”個數多，他的名次就排在前麵。
例如，A與D相比，A強於D，就在對應的欄目中記“+”；而A與C相比則不如他，就記“-”。這樣，五個員工全部比較完之後，計算他們的“+”號個數，A是2個，B是4個，C是3個，E是1個，D則沒有。這五個員工的優劣順序就很容易看出來了：B第一，以下依次為C、A、E、D。
七、人物比較法
人物比較法，就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方麵表現為標準，對其他員工進行考核。
A—更為優秀B—比較優秀C—相似D—比較差E—更差
被考核者考核項目：工作積極性基準人物姓名：×××檔次姓名ABCDE甲乙丙丁戊使用這種方法，往往比其他方法更能刺激員工的工作積極性。
被稱為“科學管理之父”的弗雷德裏克·泰勒曾經做過一個生鐵裝運的試驗。開始時，他要求工人們把92磅重的生鐵塊裝到鐵路貨車上，這些工人每人每天可以裝12.5噸。
後來，泰勒找了一位體格強壯的人。經過訓練，他每天可以裝48噸。泰勒就以他為標準，對工人進行考核，依此來發放工資。結果，工人們的生產效率得到了大幅度的提高，平均每人每天可以裝35噸。
八、關鍵事件記錄評價法
本方法是由美國學者弗拉賴根(Flanagan)和伯恩斯(Baras)共同創立的，就是通過觀察，記錄下有關工作成敗的“關鍵”性事實，依此對員工進行考核評價。
下麵就以美國通用汽車公司(GMC)在1995年運用這種方法的過程為例，具體說明“關鍵事件記錄評價法”是如何使用的。
通用汽車公司首先成立了一個委員會，專門領導這項工作。
該委員會根據公司的實際情況，製定了以下的考核項目：“體質條件”、“身體協調性”、“算術運算能力”、“了解和維護機械設備的情況”、“生產率”、“與他人相處的能力”、“協作性”、“工作積極性”、“理解力”等等。
然後，要求工廠的一線領班，根據下列要求，對各自部下的最近工作行為的關鍵事實進行描述：
·事實發生前的背景；
·發生時的環境；
·行為的有效和無效事實；
·事實後果受員工個人控製的程度。
例如，一位領班對他一個部下的工作“協作性”是這樣記錄的：
有效行為：雖然今天不輪傑克加班，但他還是主動留下加班到深夜，協助其他同事完成了一份計劃書，使公司在第二天能順利地與客戶簽訂合同。
無效行為：總經理今天來視察，傑克為了表現自己，當眾指出了約翰和查理的錯誤，致使同事之間關係緊張。
通用汽車公司采用了“關鍵事實記錄測評法”之後，出現了令人吃驚的結果：員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。正如委員會的主任—人力資源部長所稱，“大多數員工並不願意做錯事，如果領班能不厭其煩地指出員工的不足之處，他們是會設法糾正的，……”
九、評價中心法
最後，給大家介紹一種正逐漸受到重視的考核方法—評價中心法，就是通過情景模擬來考核員工。
二戰期間，美國軍隊在挑選軍事人才時首先使用了這種方法。當時，由於戰略情報局的特工人員經常要在高度心理壓力的情況下，在敵後進行活動。他們就設計了一套具有一定情景壓力的測試工具來挑選特工人員。例如，派一組人給某個特定的候選人員指揮，要求在一定時間內完成一項修路工作，在工作過程中故意有人進行破壞。從中可以觀察特工人選的組織能力、應變能力和遭到挫折時的決策及反應能力。
二戰後，這種方法開始引入企業界，對員工尤其是高級管理人員進行考核。
美國電話電報公司開創了這一先例。1956年該公司采用這一方法，對幾百名初級管理人員進行了評價，然後把結果封閉起來。八年以後，即1964年，將當時的結果拆封並與這八年的實際升遷情況進行核對。事實證明，對被提升到中級管理崗位的員工中，80%的考核評價結果是正確的；在未被提升的員工中，有95%在那時就預測到了。
現在，有許多著名的公司，都采用了這種方法，如國際商用機器公司、通用電氣公司、福特汽車公司、柯達公司、托拉斯銀行、俄亥俄州標準石油公司等等。
為了能更好地掌握這一方法，下麵將依據××公司的具體實例，對評價中心法作一介紹：
第一步，製定考核項目及標準
該公司建立評價中心旨在選拔領導後備力量，它確定了四方麵的考核內容：思維能力、解決問題能力、事業心和合作性。具體劃分為13個考核項目，並且對這些考核項目附上詳細的文字說明。
考核項目說明敏捷性易接受新事物，遇到問題具有舉一反三，跳躍式的思維方式，對問題實質有敏銳的洞察力。係統性能從全局觀察問題，又能細致了解事物的微小差別，以一種積極地、靈活方式著手觀察問題和思考解決問題的方案。創造性有豐富的想象力和強烈的創新意識，能提出工作的改進方向。獨立工作能力在各種不同任務麵前，不依賴於外界，通過組織控製，有條不紊按時完成。決策能力從已獲得的信息中作出最後結論，得出充分的、深思熟慮的判斷。堅韌性遇到艱難任務能持之以恒，不為外界幹擾所影響，以最大的熱情和幹勁完成任務。主動性在行動上有緊迫感，不靠上級壓力，一切以工作為重。責任心勇於接受艱巨任務、承擔責任，而不是設法逃避。風險精神相信自己能力，對問題采取樂觀態度，有勇氣麵對各種風險。團隊精神爭取他人合作，加強整體團結，發揮群體中每個人作用，以取得最佳效果。處理衝突能力在他人有不同意見、看法時，用容忍態度和睦達成一致，而不導致利害衝突。民主性決策前，能主動聽取不同意見，廣泛收集來自不同方麵的情況。說服能力傾聽各種不同意見，用具有說服力的證據清晰闡述自己的觀點，力求讓別人接受，以便共同實施。
第二步，確定評價中心的內容
該內容由8方麵組成，下麵我們一一介紹。
1.領導小組討論
例一：讓小組成員6人或8人，從下列題組中，選擇一個題目進行討論，並將討論情況記錄下來。
——一個管理者最重要的職能是什麼?
——怎樣才能提高職工的工作積極性?
——浦東開發對××公司的發展有何影響?
——聘請外國足球教練來華執教，對中國足球的未來有何影響?