員工培訓需求評估
員工培訓指的是創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。我們通常所講的員工培訓和員工發展有一些區別，培訓強調的是幫助員工更好地完成現在承擔的工作，而發展強調的是鑒於以後的工作對員工將提出更高的要求而對員工進行的一種麵向未來的人力資本投資活動。另外，員工培訓與教育之間也有區別。培訓的目的是按具體的工作要求需要對員工的行為方式進行塑造，是使員工可能的行為方式類別減少的過程；而教育的目的是對員工可能的行為方式的拓展，使他能夠適應多種可能出現的情況，並在其中選擇他自己最適合的一種去承擔工作。在人力資源管理中，培訓和教育已經呈現出一種融合的趨勢。
一、員工培訓的必要性
從根本上講，員工培訓是技術進步和員工發展的必然要求。技術的不斷進步要求企業對員工進行培訓和再培訓，而員工在企業中的發展也需要企業開展培訓工作，這是因為員工在企業中要工作40年左右的時間，其間工作崗位要經曆一些變化，而每次工作崗位的變動都對員工的知識和技能提出一些新的要求。此外，目前全球性的企業收購和兼並浪潮也對許多企業的員工培訓工作提出了越來越高的要求。
長期以來，國際上的許多著名企業都非常重視員工培訓工作。在90年代初，美國摩托羅拉公司每年在員工培訓上的花費達到1.2億美元，這一數額占公司工資總額的3.6%，每位員工每年參加培訓的時間平均為36小時。美國《財富》雜誌曾經把摩托羅拉公司稱為公司培訓的“金本位”。有資料顯示，美國100名員工以上的組織在1992年的培訓開支為450億美元，比1988年增長了12%。美國聯邦快遞(Federal Express)公司每年花費2.25億美元用於員工培訓，這一費用占公司總開支的3%。同時，這一公司創建了一種根據知識對員工付酬的報酬係統，每兩年對員工的工作知識進行一次測試，並把測試的結果與報酬的增長幅度聯係起來。培訓的根本目的是促進員工的學習，但也並非隻有培訓才能達到這一目的。在美國有一個故事，說的是IBM公司的早期的領導人托馬斯·沃森(Thomas Watson)對公司一位經理人員辭職的態度。這位經理人員的一個錯誤使公司花費了200萬美元，當他找到沃森提出辭呈時，沃森說：“我怎麼能同意你辭職呢?!我剛剛花費了200萬美元來教育你。”在美國總統克林頓在任期間，政府要求美國企業至少把工資總額的1.5%用於培訓。法國企業的員工培訓費用在1990年的平均水平為工資總額的3%，2000人以上的組織的這一比例達到5%。法國政府要求100名員工以上的公司將工資總額的1.5%用於培訓，或者把這一額度與實際花費之間的差額注入培訓基金。
二、員工培訓的基本程序
目前，中國很多公司也很重視對員工和管理人員的培訓，但是現階段的許多培訓工作缺乏針對性。很多公司都在一定程度上存在著為培訓而培訓的現象，培訓活動很少與其他人力資源管理活動相互配合，或者缺少明確的目標。在這種情況下，培訓隻是一種活動，而不是一種戰略。中國企業經常用參加培訓的人數來衡量培訓的結果，卻很少研究培訓的真實效果。作為活動的培訓的特征是沒有商業目標，沒有對培訓原因的評估和對培訓結果有效性的評估，沒有支持培訓的工作環境準備過程，沒有對培訓結果的衡量。而作為戰略的培訓的特征是與客戶合作，與企業自身的業務需要相聯係，有對培訓結果有效性的評估和對培訓原因的評估，有支持培訓的工作環境準備，有對培訓結果的衡量。
員工培訓是指將執行工作時的各種基本技能提供給新進員工或現有員工，它包括一係列有計劃的活動，這些活動的目的是改進員工的知識、技能、工作態度和社會行為，從而為提高組織的效益服務。員工培訓的四個基本步驟是：第一，評估企業開展員工培訓的需要，確定企業績效方麵的偏差是否可以通過員工培訓來彌補。第二，設定員工培訓的目標。在確定培訓目標的過程中，需要注意的是目標的設立與評價標準的確定密切相關，因此培訓目標應該是可以衡量的。由於組織所麵臨的問題會不斷變化，培訓項目在實施過程中將會暴露出新的問題，所以培訓的目標也將不斷變化。第三，設計培訓項目。第四，培訓的實施和評價，在評價過程中要比較員工接受培訓前後的績效差異，來考核培訓計劃的效果。培訓的評估階段是整個培訓工作的基礎。在評估企業員工的培訓需求的問題上，人們已經發展了幾個著名的模型。