企業人力資源戰略規劃
企業戰略規劃
一、戰略規劃係統
現代的經理人員終日為各種變化及其對組織的影響而苦心焦慮。他們愈來愈認識到，需要更好的信息、技術和方法去對付各種變化所帶來的風險和不確定因素。管理部門要對經常發生的社會、經濟和技術變化的各種可能影響作出估計，這已經成為一個組織求得生存和發展的關鍵。在當代的經理人員所麵臨的各種問題中，最令人困惑的是如何去預見未來的問題機會，以及如何製訂出戰略來對付它們和利用它們。任何一個需要和希望更好地製訂戰略規劃的組織都要認真地考慮。這些基本前提如下：
1、專職化的規劃工作人員有助於規劃的製訂，但是單靠他們自己還不足以勝任組織的規劃製訂工作。
2、規劃製訂工作應由最後負責實施該規劃的經理人員去進行。
3、創造性的戰略規劃工作必然是一項集體工作，因為它涉及到一個組織內的許多部門，需要許多不同專業的專家參加。
4、必須建立一個“規劃工作組織”來考慮和編製各項戰略規劃。這個組織要有一種能使各級人員都有更多的機會參與確定本組織未來前途的氣氛和機製。
5、製訂戰略規劃所涉及的工作遠不止是從一些數據去推導未來的趨勢；它還涉及對任務、目標和各種戰略的選擇。
6、必須通過正規化的係統和有組織的途徑促使經理人員在戰略規劃製訂工作上投入時間，這樣做還可以對他們在戰略規劃工作中作出的貢獻予以評價。
7、規劃製訂過程必須在建立有針對性的、便於進行環境預測和戰略方案評價的(定性的和定量的)資料庫方麵作好準備。
8、要對未來的環境發展趨勢、競爭威脅、組織內部的實力和弱點作出估計，這對戰略規劃製訂過程來說是必不可少的。
9、在本組織內部形成各種設想，為開發未來產品和市場提供一個出發點。
10、總經理對於製定本組織未來戰略應負的責任，應該以發展本組織的“戰略規劃傳統”、最終評審選定戰略方案和設計一項實施這些方案的總體規劃為中心。
一個戰略規劃製訂係統，其中包括三個子係統(規劃文本係統、規劃製訂過程、規劃管理子係統)的全部和另外三個子係統(組織子係統、信息子係統和決策子係統)的部分。這些子係統的詳細內容將在下一節中介紹，這裏我們隻要充分認識下麵一點就夠了：除了作為戰略規劃係統中不可缺少的那些組織部門外，該組織的其他一些部門，包括信息、決策和“組織”本身，都部分地屬於戰略規劃係統的範圍。
就信息方麵而言，這意味著戰略規劃係統應提出像下麵這樣一些問題：如何源源不斷地提供那些有助於洞察未來環境力量的信息?這些信息的性質如何?采用什麼樣的“信息係統”來鑒定新產生的關於組織的未來工作的想法?如何把信息彙集成合適的資料庫，然後通過分析來預測未來的環境力量和競爭力量。
組織子係統有一部分處在戰略規劃係統內，這表明遠非僅僅設置一個專門的組織去“作”規劃。在設計一個用以完成戰略規劃製訂過程的組織時，應考慮能否回答下述問題：為製訂規劃必須具備哪些技能?如何把這些技能集中起來，由何人去履行何種專門職能?誰提出設想，誰進行分析，誰對戰略方案做出最後選擇?
二、戰略規劃的各子係統
同任何係統一樣，可以把戰略規劃係統看成是由許多子係統組成的。戰略規劃係統包括的子係統主要有：
1、規劃文本係統；
2、規劃製訂過程；
3、決策子係統；
4、信息子係統；
5、組織子係統；
6、規劃管理子係統。
戰略規劃製訂過程的成果是規劃文件(一個“規劃文本係統”)，此文件描述了對有關時期內組織的各類活動所作出的規劃。
由於規劃文本主要是由針對複雜問題的許多“解決辦法”組成的，所以規劃文本至少應與這些問題同樣複雜。這意味著，對一個複雜的組織來說，一個簡單的規劃文本或一套層次簡單的規劃文本是不夠的。確切地說，必須有一個由互相關聯和互相依存的許多分規劃文本組成的係統，以反映所麵臨的問題的各個方麵、出現的機會、與組織有關的人員，以及這些因素之間的相互關係。
就這方麵來說，可以劃分成四個相互關聯的分規劃：
①任務規劃敘述本組織在未來很長一段時期內的主要目的和戰略。
②發展規劃涉及一年以上的時期，主要論述“產品”的改進，以及下一代的產品和服務。
③經營規劃闡明現有一代的產品。此規劃是本組織當前的工作藍圖，一般著重於一年或兩年的期限。
④項目規劃涉及需要特別安排的活動，諸如新設施的研製、新產品、新出現的市場或技術領域的開發，或實行一項組織的合並。
三、規劃製訂過程
如果某組織希望有成效地製訂和使用一套複雜的規劃文本係統，那麼它必須以一種有組織的方式去做。在規模較小的組織中，采用鬆散的規劃製訂過程是行得通的，甚至把各個分規劃簡單地裝訂在一起，就成了總體規劃。然而，人們製訂規劃的基本願望是要實現協同作用——即總體規劃不隻是各分規劃的簡單彙總，這就是說，必須建立一些過程以審核組織中各分部門之間，以及它們的活動和計劃之間的相互關係、相互影響和相互依存性。為了切實使規劃發揮協同作用，必須建立某種機製，以便通過審核，利用上述相互影響和相互依存的關係。
簡單地說，這種過程的“自適應”性意味著規劃的成果(一套規劃文本)應是靈活的、足以應付變化著的各種外部環境。
1、對組織的各項目的的初步說明戰略規劃製訂過程一開始，就要對本組織的目的進行初步陳述，實質上就是搞出一份描述本組織在未來可能從事的“業務”的任務說明書。
2、未來預測：預測的主要目的是，提出深遠的見解，使規劃工作人員能建立一個預期的未來環境的模式。該模式描述本組織在未來麵臨的社會、經濟、政治、法律和技術等環境力量的性質。在人力資源管理中應用更加廣泛。
零基預測(zero-base forecasting)方法以組織現有員工數量為基礎來預測未來對員工的需求。而實際上人力資源計劃也是采取同樣的步驟進行零基預測，每年每項預測都要據此重新加以調整。如果一位員工退休、被解雇或出於某種原因離開公司，這個位置不會自動補充人。公司必須進行分析，以確定是否有必要補充人。當需要設立新職位時，也要進行同樣的分析。零基預測的關鍵是要對人力資源需求進行詳盡分析。
人力資源需求預測的目的之一是利用過去的員工水平預測未來的需求。預測變量(predictor variables)是被認為對員工水平有影響的因素。最為有用的人員水平預測變量是銷售量。企業產品市場需求與企業所需員工數量之間是正相關關係。
隨著計算機和統計軟件使用的增加，人力資源經理擁有了一個重要的預測工具：回歸分析。回歸分析(regression analysis)是通過對一些變量(被稱為自變量)的了解來預測某個變量(被稱為因變量)的定量技術。當隻有一個因變量和一個自變量時，稱為一元線性回歸(simple linear regression)；當自變量大於一個時，稱為多元回歸(multiple regression)。
在企業的產品(服務)需求與員工水平之間存在直接關係時，常采用回歸分析。但是，在大多數情況下，員工水平是由多個自變量所決定的，這時需要采用多元回歸分析。預測員工需求時，分析人員可能會用到若幹個變量，如工人的勞動生產率等，而不僅僅是銷售量一個指標。多元回歸的結果往往優於一元線性回歸的結果，因為多元回歸考慮到了多種因素對未來員工需求的影響。
有些企業在預測人力資源需求時采用自下而上法。該方法基於這樣的推理，即每個部門的管理者最了解該部門的人員需求。自下而上法(bottom-up approach)是先由組織中的每個層次——從最低層次開始——預測其需求，最終彙總得出人員需求的預測總數。當管理者對現有和預測的人員水平進行了比較，給人力資源部門充分的時間進行內部和外部資源研究，定期對人力資源需求進行規劃時，人力資源預測最為有效。
3、規劃製訂時的假設：這裏所說的假設是指製訂戰略規劃時所需的基本背景信息。假設可以是比較具體的，譬如關於通貨膨脹率的假設；也可以是較一般的，譬如關於人的基本價值觀的變化。
克雷洛夫有一則著名寓言，說的是一個人為保護自己的臉皮不受損傷，將快剃刀棄之不用，而改用很鈍的鐮刀刮胡子，結果胡子未刮幹淨，倒刮得滿臉傷痕，血流滿麵。克雷洛夫最後寫道：“我看到好多人也是用這種眼光來衡量人才的。他們不敢使用一個真正有價值的人，光搜集了一幫無用的糊塗蟲。”
現實中的一些人很像克雷洛夫筆下之人。少數企業領導人往往喜歡任用些德、能、勤、績比自己低一籌、差一等的人，以維護自己的絕對權威。由於用人上的低標準，企業自然難以生機勃發，難出高效益。這些年，筆者就曾耳聞目睹，碩士研究生找不到接收企業，高校高才生難覓歸宿，本科雙學位被安排在辦公室打雜，擁有多本專著的青年長期屈居人下。這並非人才太多，也不是企業領導人缺乏識才之明，而是一些企業領導人害怕他的部下強於自己，在工作中難以“駕馭”，缺乏一點容才之量。結果，他們的部下雖然俯首聽命，不難“駕馭”，但往往因工作不稱職、不得力，而耽誤了企業的大事，那些企業領導人自身也因此一事無成。