——［德］舒曼李先生則還是堅持這次的ST並不嚴格，隻要稍微努力便可以達成標準，而且這樣才能刺激職工的生產潛能。但是李先生的堅持還是沒有成功，最後還是達到妥協為止，將新訂立的ST調鬆一點。
親愛的讀者，你對於以下三點有什麼感想呢?
①、對於公司製定ST的看法。
②、B科長的態度。
③、李先生所采取的處理方式。
中小企業好比是一片未開墾的土地，它往往是依靠感覺、經驗去開拓。在學校所學的那一套管理理論，根本就無法發揮。所以要想改革，就必須先開墾這片荒地。
剛走出大學校門的趙先生，滿懷希望的回到他父親經營的公司，擔任經理的職務。他興奮的想將工程管理。品質管理、人事管理等理論運用到工廠的改革上。但實際現實和理論二者之間相差甚遠，不論作了什麼努力，最後總是觸礁：一而再、再而三的失敗，讓趙先生失望至極。
他實在想不出其中原因，於是便去向學校的老師請教，老師先參觀工廠，了解趙先生之所以煩惱的原因：這家工廠是典型的中小企業，隻憑直覺和過去的經驗來經營。既無合理的管理製度，又無完整的員工作為基本資料。
老師告訴趙先生說：“你在學校所學的是相當正確的，你千萬不能懷疑它的效用。隻是現實和理論是有差距的，但隻要你肯由小處著手，一點一滴的累積，便能慢慢地接近理想：千萬不要泄氣，你要知道，就象“羅馬”的造成也不是一天完成啊!”
“具體的方法是首先在工廠門口出示工作人員名牌，並指派每部機器的負責人，將負責人名牌貼在機器邊，然後指導負責人如何維護機器和整理工廠。”
三個星期後，趙先生興奮地跑來找老師，喜形於色地說：“我聽了老師的話，從小處加以改進現在工廠幹淨多了，機器也不再出現損壞，職工的人事資料也慢慢弄完整了。公司現在正是一片蓬勃發展的新氣象!”
有這麼一句諺語：“登高必自卑，行遠必自邇”，無論做何事都不能一蹴就成功的，要由基層一步一步做起，才會成功。
Y先生備嚐了夾在兩名管理者中當三明治的痛苦，不但做事沒有效率，反而使他的工作熱忱大大降低了。雖然他的朋友教他敷衍周旋之道，但Y先生是個有原則的人，不允許自己馬虎了事……
Y先生所服務的公司雖然隻是中小企業，可是“薪水”卻不少，公司方麵相當器重他，所以他一直是幹勁十足。
公司慢慢的成長，已小有規模。上級賞識，員工愛戴，在條件這麼好的環境下工作，一定身心愉快。Y先生的朋友都這麼羨慕著。
但是到進入公司的第五年，他有了別人無法了解的煩惱。他的煩惱來自他的主管A和B，他們之間的關係並不和諧，意見常常衝突對立。如果他們兩人能互相溝通，給予下屬一致的指示也就好了。但是若照A的作法，比A更有權力的B則會叫他重做，搞得工作沒有效率，時間也浪費了，而讓他感到茫然失措。而且這種“兩頭馬車”的管理方式，似乎有愈來愈嚴重的趨勢。
A與B有空閑時間，就對Y先生吐苦水。互說各意，認為自己的意見及想法才是正確的；Y先生隻得默默承受，暗地裏卻痛苦不堪。
在某一次的筵席上，Y先生向他的朋友提到這件事，一位在公關機關服務的朋友笑著說：
人的心理本性使人能夠有審美的概念。
——［俄］普列漢諾夫“你根本不需要為這件事煩惱，任何一家公司都會有這種情形發生，隻要應付一下就可以了。”
但是對Y先生來說，這件事是不可能以“圓滑”應付了事。最重要的是它混淆了他的工作成效，所以他就並開玩笑的對A和B說：“請你們互相配合一下，否則，以後你們再這樣指揮我可不聽!”
要讓A與B二者的衝突消失掉是不太容易的，若純粹是他們二人之間的不和也就罷了。Y先生擔心的是，由於A與B二者意見不一致，會使得漸漸成長的公司在經營方麵亮起紅燈!
一時興起連發了許多命令，命令下達後又忘了，忘了之後又偶而想起，冒冒失失地跑到職工處要求成果。就這種無計劃方式，把自己的權威喪失的老板，難道不是很可笑?”
從學校畢業後就到小企業上班的趙先生，過了大約一年，跑到老師那兒訴苦說：
“我真拿我們廠長沒辦法，腦子一熱就發了許多命令，命令下達後，又不立刻驗收成果。若是執行他的命令時發生了問題，拿去問他時，他壓根兒就忘了曾交給你這道命令，什麼指示也給我；等到我忘了，他又拿出這件事來發牢騷。”像這樣的廠長到處幾乎都是!
廠長下達命令不能隨興而至，有構想固然好，理由充分更為重要。命令若下達，就該牢記並加以引導，能讓下屬們信服和充滿幹勁十足。
當下屬執行命令發生困難之際，正是廠長發揮才能之時。如果想逃避責任，一開始最好就不要說，等到說了才又無計可施，這樣做是對職工的許諾言而不實，必然引起職工反感。
因此，一個廠長下達命令時，一定要在心中詳細考慮，並充分調查，且采納職工意見，再將命令合理地提出。
這種道理誰都明白，但是真正做起來就不那麼容易了，如此一來，廠長的威信便丟失了。古諺說：“話如雨下”，如果廠長未經計劃的胡亂下達命令，那麼他的命令就會像流出的汗一樣，很快就蒸發了。
把服務業看成是救世主的人，不論來辦事的對方是對還是錯，都應該凡事退讓。然而他們往往隻要持有幾分理，就喜用“但是……但是……”這就是人常說的道理所在而加以掩飾。
接了電話後，F的臉色就一陣紅一陣白，卡耐基從他的手中將電話接過來，隻聽到：“沒有什麼但是不但是，寄來的東西的確是遲了，你知道我這東西的重要性嗎?”F又將電話接過去，卡耐基聽不到對方由話筒傳出的吼叫，F連連向對方賠不是，但還是說了“但是……但是……”來試圖辯解，使得對方火上加火，便認為造成事的耽誤原因而錯的根本不在他們自己。
雖然這一整件事情並不一定錯在F，但最終結果，東西遲延送達已是事實。
因此不應再用“但是……”，而隻能懇切地求對方原諒。
卡耐基不能說F是對還是錯，這種事在郵局裏是時常發生的。就拿包裹散掉的責任歸屬問題來說吧!可能是顧客就沒有把包裹紮好，所以要叫郵局從心裏道歉，實在不可能。可是另一方麵說，為什麼在窗口交接時，你不告訴他，這個東西易散呢?
雖然有時我們也自知理虧，但就是放不下臉說：“對不起!請原諒!”，而實際上申述辯解也無及於事，隻會讓對方更加發火。
交際是人生的一大樂趣。
——［英］西·史密斯如果說：“對不起!但是……”就不算是真正的道歉了。自覺不對就不該說“但是”。即使你有五分理，可是你的對方是怒氣衝衝，再怎麼努力的辯白也不會被對方接受的。可是人之常情，就喜歡用“但是……”。
卡耐基認為這種喜歡用“但是……但是……”的心理真是人的劣根性，每次想改，但總還是在事情發生時，脫口而出“但是……但是……”：這種習慣已成了我們的第二天性，常在無意中就犯上了，犯後卻又覺得痛苦，懊悔自己的所犯行為。
人和的先決條件是微笑。但是，管理者並不是聖人，也有感情衝動的時候，在你準備指責下屬，指出他們的錯誤時，在態度上應該怎樣把握呢?
卡耐基在公司裏，是從基層工作人員幹起，經過多年的努力，才升到現在的職位。曾經是他的下屬，而現在是他的人事主管。他深深感受到：一天精神的愉快與否，會對當天工作效率有著極大影響。當心情不佳時，卡耐基會將自己關在盥洗室內，看著鏡中那張可怕的嘴臉，覺得真是難看，就試圖以微笑來壓抑自己的情緒。他隻所以這樣做是為了緩解和擺脫不愉快情緒。有事沒事就喜歡去照鏡子。有一小段歌詞：“……麵對鏡子，磨亮你的心，鏡子是神創造的無價寶……”。那種自己看了都不舒服的臉，怎能讓你對下命令的上級或聽你命令的下屬舒服呢?所以他的座右銘是：笑臉迎人乃管理者應該具備的基本條件。
注重對方的感覺：
如果人有了晉升的機遇時，就常會顯露出驕傲自大的樣子，即使是對待昔日的舊同事，也一樣傲慢神氣。雖然這樣能讓別人對你的命令服從，但卻不能提高工作的效率，這是人們應該反省的地方。
不過，說歸說，卻很難做到。因為人們一旦升遷了，便洋洋得意，有一種超越他人的優越感。這種優越的心理並不是完全不好，隻看你是不是很靈活運用到實際生活上。
作為一名領導管理眾多下屬，在一天之中，一定會遇到許多問題。
例如：檢查產品時，發現有不少劣質品，當你要去指責下屬時，是應該擺出一張苦臉、劈頭就罵人呢?還是微笑委婉地將指責的話說出呢?以卡耐基的經驗來看，前者隻能讓下屬表麵的服從你，而後者卻能夠從心底處而信服你。
可能有的人會認為這樣的處理方式太過和悅，不能有效地管理下屬。那當然啦!如果你隻是嘻笑一頓，自然不能讓職工產生警惕，你最好在和悅的言語中，讓人了解你真正想表達的意思。卡耐基認為，隻要你真心想做，一定會做到的。
每個人在爭論時所采取的態度不同，有的堅持，有的退步，有的轉變話題。要贏得爭論有許多種方法，但最重要的是不要傷害到別人，但也不要讓對方的蠻理得逞。
卡耐基本人很不擅於爭論，雖然明知自己有理，卻很容易被人說服，事後才想起應該怎樣對待爭辯，而每每為了這些事懊惱不已。雖然有點象吃敗仗的將軍怕談戰爭一樣，但他認為對爭論必勝的要訣還是應研究的。
M科長和W科長，一向是水火不相容，常為了一些小事而翻臉。但不可思議的是，每次總是M科長贏得了急辯。他發覺關鍵就在M科長是每當別人說到自己的弱點時就轉變話題，若抓到對方的一點缺點就乘勝追，得理不饒人，這便是使他爭辯必勝的要訣。
有一種方法訓練“堅白同異”的口才。如果對方堅決地說某物是硬的，那麼你就不要爭辯就那是軟的，你要說“不!這是白的。”
交往是一種循環往複的遊戲。
——［英］愛默生另一種方法是轉變話題，並為自己找借口。如果明知是項冒險，也要說：“不入虎穴，焉得虎子”；如果不想去做，或自覺無法達成，就說：“並不是我不會做，而是我不屑去做。”
有這麼一位不太會說話的T主任，凡事都堅持己見，而且每次爭論總是他贏，原來他總是用“不需要再說了”這種獨裁的口氣；這樣的“爭論必勝”的方法稱得上高明嗎?
有這樣的一個笑話：某個工廠開會時，全部的職工都讚成A計劃，隻有D主任支持B計劃。雙方正為此事僵持不下時，公司經理恰好來巡視工廠，大家都詢問他的意見，他說：“若選擇B方法就實在太愚蠢了。”大家一聽心想這下D主任應該服氣吧?沒想到D主任不急不慍的說：“這種愚蠢的計劃和你們這些傻瓜真是絕配。”哈!這樣的爭論方法稱得上十分高明。
除非是那種“對就是對，不對就是不對”的問題，否則每個解決方案都各有它的優點與缺點。而人總也有固執己見的時候，當你堅持己見時，當然不能不講理，但也不要讓對方的蠻理得逞。
某工廠做了ST的大改革，為的是增進工作效率。實施後，效果良好，每個單位的效率都大大地提高了。其中T部門主管的努力，更加引人深思。
常常聽到管理部門的人員發牢騷，不是說某某科的幹勁太差，就是說某某科長沒有按照公司的目標方針實施計劃。的確，有的真正的執行會與計劃二者是“南轅北轍”。因此，管理部門的埋怨也就永無終止。
去年，卡耐基的工廠做了ST的大改革，以wF的想法為中心，希望能提高工廠的工作效率。結果，有的單位成績平平，有的單位效果卻非常令人滿意。有一天，卡耐基到成績相當良好的T部門，找他們的主管談話，卡耐基被他說的一番話深深的感受了。
自從公司對工廠做了ST的改革後，卡耐基發現自己的單位效率比其他單位差，於是他就到其他單位參觀並和他們的主管深談，發現他們之所以會有高效率，卻是經過了相當的努力和辛勞。於是他便為自己立下一個目標，在目標達成以前，每天都和下屬人員探討之所以不能提高工作效率的原因何在。
如此做了兩、三個月後，他們這個單位的效率果然大為提高。但卡耐基又擔心這樣積極地想增進效率是否會使職工過於勞累而又不敢開口?於是他就調查了職工的出缺情形，發現一開始實施計劃時，請假人數的確有增加趨勢，但後來就漸漸好轉了；終於地很順利地達到當初我們自己預定的目標。
身為一個部門的管理者，就辛勞一點那又有什麼。但是當他們趴在桌上寫計劃方案時，不能隻憑自己的想法，而應該與職工協同一致，不讓他們有計劃歸計劃，實行歸實行的脫離感，隻有帶動組織，才能達到預期目標。
為了增加少許的利益，使得工廠的工作複雜了不少，因此和營業科發生了衝突。貪了一點小利，卻相對的提高了生產成本，並非使公司的淨利增值。這是某公司發生的一件事。
營業科長A在公司是以能幹出名。自從他上任以來，營業成績的統計資料顯示上升了50%，為了這個可觀的成績，得意揚揚的A更是幹勁十足，為了能達到為公司創造前所未有的佳績，他所持的原則是：“一份訂單的數量多少都沒有關係，最重要的是抬高產品的價格。”於是他手下的職員也就遵從他的這項指示，東奔西走的到外接洽生意，在他們的努力下，接到的訂單數量果然較往常多出50%以上。
初次的交談永遠僅僅是一次探測。要先將一個精神世界的地圖研究透徹才能從中通行。
——［法］莫洛亞這種增加訂單的情形一直進行得很順利，直到有一天，廠部提出了異議。
生產科的說法是：“每一張訂單的量都很少，交貨的期限又很緊急，每到了月底就必須加班，真是使人受不了，況且，又浪費了不少時間。”（訂單的貨品數量少，交貨期短，價格就高，但這並不是營業良好的現象。）他們的意見是寧可少賺一點錢，而接一些數量多、產品簡單的訂單。
於是營業科長A和生產科長B便起了衝突，雙方互指對方的不是，為了這個問題僵持不下。爾後，成本計算科的C科長加入了意見，就營業成績雖然增加了50%，相對的，產品的成本也增加了50%，所以公司的淨利並沒有增加。
這麼說來，一切的辛勞都是徒勞無益。而營業上的努力和生產線的加班，都隻是無謂的浪費罷了。