⑨強調領導的權威。領導應通過鼓勵而不應通過施加威脅。這在前邊已經講過了。
⑩注重頭銜。稱職的領導不靠頭銜來得到下屬的尊重。在頭銜上花費太多精力卻很少注意其他東西會失去很多。真正領導的辦公室應對所有願意進來的人開放，工作方式也應不拘泥於形式。
以上錯誤中任何一種均可能造成失敗。
希爾認為，當追隨者沒什麼可恥；然而，停留在跟隨者的位置上不思進取是不光榮的。他鼓勵我們訓練自己成為出色的人物，領導才能是培養出來的。
震驚歐美的《追求卓越》一書，其中一個主題是成功的機構都重視“人”，尊稱雇員是“人”而不是“物件”或“棋子”。推己及人，舍己從人，便可得人心，得人和。
應記住，一個真正的領導是一個領導作戰的將軍。
領導者原則
希爾說：領導才能不是與生俱來的，是可以培養出來的，要想成功，就必須成為一名領導，好的領導應具有以下原則：
1．讓屬下獨立自由地進行調查和科學研究。不用行政手段幹擾，根據客觀情況做出的科學結論才有價值。領導不能先人為主，然後再調查“事實”或引證“科學道理”去證明這個“結論”。這種決策實際上是自欺欺人。
美國著名學者杜拉克，1944年受聘於美國通用汽車公司任管理政策顧問。第一天工作時，公司經理找他說：“我不知道，我們要找你研究什麼，要你寫什麼，也不知道該得什麼結果。這都是你的任務。我惟一的要求，隻是希望你將你認為正確的東西寫下來，不必想我們的反應如何，也不必怕我們不同意。尤為重要的是，你不必為了我們接受而調和或折衷你的建議。我們人人都會折衷，不必勞你駕。”
“現代化組織天才”斯隆的一席話是值得人認真體會的，這番話是為了讓杜拉克獨立地調查、分析、研究，為領導的決策提供科學的依據，而不應看臉色辦事。
2．讓專家們提出反對意見和自己唱“對台戲”，做到兼聽則明。協助領導的智囊團完全不同於秘書班子，他們覺得，秘書以領會、貫徹領導意圖的正確性為目標，而智囊團則獨立自主地提出自己的意見為領導者決斷提供科學依據，提出的意見正確與否是評價智囊團工作好壞的標準。
智囊團的意見領導可采納也可不采納，但這種獨到的見解對決策很有幫助。若有三分之一的意見被采納則這個智囊團是成功的，但若百分之百被采納則說明這個領導沒有水平，是很危險的。如果全部被否定則說明這個智囊團至少不是一個合格的智囊團，應該調換。
作為一個領導者永遠不要忘記職責，不要為難下屬。下屬也是社會中的人，水平也是參差不齊的。有直率的，有奉承的，即使秉公直言的意見也是有對有錯。因此完全依賴部下的領導者，並不是好的領導，而是一種失職的領導者。避免這種情況就應多聽專家的意見。
對專家的意見，領導者應摒棄門戶之見和唯資曆是問，隻要建議有價值就應采納。尤其要偏重那些直言或抗議的人。
此外，要讓屬下忠心耿耿地辦事，還涉及一個領導者的用人藝術問題。一般地說，領導與智囊團的關係應注意以下幾點：一關心尊重及理解下屬
關心、尊重、理解下屬，並為其提供發展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知己者死的目的。
日本鬆下公司十分注視“創造產品的人”，把創造培育人作為公司的根本發展思路。公司把“訓練和職業發展”作為方針，對每一個員工都進行培訓，各部門負責人的培訓尤為嚴格，每6個月進行一次標準化考核。這樣不僅能訓練員工的生產能力而且培養出了一些有推銷經驗的人才，這是企業不斷發展的動力。當企業正常發展時如此，在經營受經濟衰退影響時也沒放棄。它在新加坡開設的分公司曾一度銷售下降，生產壓縮，但他們沒裁人而是用約30萬日元的資金對1300多名員工進行綜合培訓，不僅提高了工人的技術水平，還使工人建立了與公司同舟共濟的感情。
鬆下幸之助引以為豪的是他能從平凡人身上獲得不平凡的結果。他十分重視發現內部人才，量才而用，提拔人才，看重工作業績而不論親疏。許多年輕人被直接提拔到重要工作崗位上。1986年他提拔名不見經傳的山下俊彥出任總經理而將自己女婿改為總董事長。這次提拔讓人十分吃驚，山下不僅與幸之助無血緣關係而且還很年輕，但山下在上任後發現了世界市場變化趨勢和家用電器發展趨勢，並改變生產機製，造就了鬆下公司的新的發展階段——“山下時代”，也為鬆下公司在21世紀發展奠定了基礎。
善待員工，應把對人的管理放在首位。資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者，而應看成是完成工作的合作者，讓他們參與重大決策，尊重他們的人格。這樣，才能使勞資雙方達成共識。
人是企業中第一要素，錢沒了可以再賺，但若失去人心則是用再多的錢也買不回來的。贏得人心就贏得了企業的成功。
因此，領導隻要關心、尊重、理解下屬，並為其提供成長發展的機遇，便會換來真誠的回報。二用人不疑
所謂分工授權即大權集中、小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的負責人，這是用人要訣。“事必躬親”是封建時代的領導者的作法。而現代的用人之道是要明其責，授其權。
管理界有句行話：“有責無權活地獄。”把權力給敢於負責的人是人盡其才，能提高管理效能，這才是有效的領導。卡耐基曾說：“當一個人體會到他請別人幫他一起工作，其效果比他單獨工作要好時，他便在生活中邁了一大步。”
用人不疑，疑人不用。既要信任下屬，放手讓他們工作，又要做到不信不用。對能力比自己強的人害怕“功高蓋主”，不敢充分信任，這是愚蠢的。卡耐基本人對鋼鐵製造和生產工藝流程所知不多，但其手下的精兵強將在這方麵均是專家，因此他才會獲得事業成功，登上美國鋼鐵大王的寶座。美國汽車大王亨利·福特及其孫子福特三世在事業頂峰剛愎自用、嫉賢妒能，不允許下屬“威高震主”，並將為公司發展立下汗馬功勞的人辭退，使其事業大滑坡。到最後福特三世不得不把掌管了35年的業務經營大權讓給福特家族以外的菲利普·卡德威爾，由他組成顧問團來領導公司，“萬年福特王朝”也結束了。由此可見，要協調好領導與下屬的關係必須做到用人不疑。三寬容的精神
寬宏大量是現代企業家必備的品質。社會心理學中，把寬宏大量理解為有權處罰而不加處罰、有權報複而不加報複。
寬容，首先應容忍下屬對自己的不滿。從消極方麵講矛盾無時不在，無處不有。“如果你想有所成就，就要準備承受責難。”假如你不相信這句話，不按它辦事，那你永遠成不了領導者。
從積極方麵講，抱怨責難也能產生良好的效果。讓下屬講話可以得到更多的信息，從而做到兼聽則明，又可以從中知道自己的不足，並有利於你了解下屬。美國《中小企業人事管理二十四條》中寫道：“記住，如果沒有不滿，就沒有改進。”所以下屬萬馬齊喑之日，必是你領導失誤之時。
領導者的寬容還表現在對下屬的缺點錯誤能給予容忍。有高峰必有峽穀，才幹越高的人缺點往往越明顯。用長應求其所長。
美國一些大公司的領導者不僅容忍下屬的缺點和錯誤，而且鼓勵下屬犯“合理性錯誤”，不犯合理性錯誤的人是不受歡迎的。所謂“合理性錯誤”是指工作中特別是“經濟戰爭”中，對於擔有一定風險的經營決策，敢於開拓，勇於承擔風險者，或因對手太強，條件不足或對方配合不夠，不守信用而產生的錯誤和問題。知法犯法，消極怠工自然不列入此類。
某些成功的企業家認為，員工若在一年任職中沒犯過“合理性錯誤”，則說明他沒有創造性，缺乏竟爭力，心理素質和工作能力都成問題，不會有所建樹。一個不敢冒險的人在竟爭中失去的機會也必然很多。風險越大希望越大，獲利越高。這種鼓勵進取，不怕失敗的做法與盡善盡美忽視個性的慣性思維是截然不同的。
理性上，我們容易承認“失敗是成功之母”，但現實中卻常避諱失敗，甚至苛求犯錯的人。
提倡失敗對現代企業管理有許多好處：
1．領導允許合理的錯誤、失敗存在，下屬容易視其為“大度”，而虛懷若穀的領導者最易建立威信。
2．領導者不但不糾纏下屬的失敗，反而給予適當的鼓勵，會造成一種愉悅的精神環境，下屬的主動精神就會加強。
3．一旦出現失敗，沒有顧忌，不會隱瞞，更不會尋求庇護，可能很快找到失敗原因，利於解決問題。
4．正視錯誤、失敗，樂於接受教訓，並且一人有疾眾人會診，這種教訓是一種財富，也利於形成良好的人際環境。
由此可見，沒有允許錯誤這一條原則，真正敢於直言的人，敢幹、能幹的人就難以發揮其作用；而敢幹的人恰是領導者十分需要的。所以領導者要有容人之量，寬以待人，嚴於律己，這是處理好人際關係的一種不可缺少的品質。
希爾頓在選拔人才方麵做得很好。希爾頓飯店中的許多高級職員，大多從基層選拔上來。他們由於經驗豐富管理十分出色。
希爾頓對提升的每個人都很信任，放手讓他們在職業範圍內發揮才智，大膽工作。在員工犯錯時，就把他們單獨叫到辦公室，先鼓勵一番，然後告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點失誤不算什麼，凡是幹工作的人都難免出錯。”然後，再客觀地分析原因，共同找出解決的辦法。這種寬容的態度源於他的卓識，他認為隻要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工的小錯不會影響大局。
一味地指責，反倒會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則使全體員工都兢兢業業、認真負責，這正是成功的秘訣。四承認下屬的勞動價值