誤區之一：工作沒有計劃
查爾斯·史瓦在半世紀前擔任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經向管理顧問李愛菲提出這樣一個不尋常的挑戰：“請告訴管理者如何能在辦公時間內做妥更多的事，管理者將支付給你任意的顧問費。”李愛菲於是遞了一張紙給他，並向他說：“寫下你明天必須做的最重要的各項工作，並按重要性的次序加以編排。明早當你走進辦公室後，先從最重要的那一項工作做起，並持續地做下去，直到完成該項工作為止。重新檢查你的辦事次序，然後著手進行第二項重要的工作。倘若任何一項著手進行的工作花掉你整天的時間，也不用擔心。隻要手中的工作是最重要的，則堅持做下去。假如按這種方法你無法完成全部的重要工作，那麼既使運用任何其它方法，你也同樣無法完成它們，而且若不借助於某一件事的優先次序，你可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成你每一個工作日裏的習慣。當這個建議對你生效時，把它提供給你的部屬采用。這個建議的試驗時間的長短，由你來定。試驗後，請將你認為這個建議所值的金錢數額，用支票寄給管理者”。
數星期後，史瓦寄了一張麵額兩萬伍仟美元的支票給李愛菲，並附言她確已為他上了十分珍貴的一課。史瓦的朋友事後曾問及，何以他為那麼簡單的觀念付出了那麼大的代價。史瓦的答複是：“哪些觀念基本上不是簡單的?”。他說經過李愛菲的指點後，他與他的部屬才開始養成“先做重要的事”的習慣。伯利恒鋼鐵公司後來之能夠躍升為世界最大的獨立鋼鐵製造者，據說可能是導因於李愛菲的那數句真言。
以上這件軼事給日理萬機的管理者所帶來的啟示便是：應重視計劃的擬定以避免徒勞無功。所謂計劃，即指未來行動綱領的先期決策。計劃的擬定大致上包括下列六個步驟：
(1)確立目標；
(2)探尋完成目標的各種途徑；
(3)選定最佳的途徑；
(4)將最佳的途徑轉化為每周或每日的工作事項；
(5)編排每周或每日的工作次序並加以執行；
(6)定期檢查目標的現實性以及完成目標的最佳途徑的可行性。
上述的六個步驟所指出的不外乎：“你要往哪裏去?”以及“你要怎麼去?”這是實際采取行動之前的一種思考模式。倘若你不做這一番的思考與盤算，則你必將淪為一位隨波逐流迷失自我的人。
對於不從事製定目標的人的時間使用方式，管理者可以采取兩種看法：第一、既然他們的所作所為不以目標的實現為導向，則不論他們的時間使用方式怎樣，都不構成浪費。這與路易士·卡羅所寫的《愛麗絲漫遊奇境》中的一句對白“當你不知你將往何處去，任何一條路都可令你抵達目的地”的道理是一樣的。第二、不從事目標的製定與追求的人通常都是渾渾噩噩而難有所成的。對這種人的任何時間花費管理者都可看作是浪費。在以上兩種看法之中，管理者相信大多數人都會偏向第二種看法。
工作不做計劃的原因及剖析
盡管有許多的管理者都能重視計劃的擬定與執行，但仍有一些管理者卻從來不做計劃。究其原因，不外是：
(1)因過份強調“知難行易”而認為沒有必要在行動之前多做思考；
(2)不做計劃也能獲得實效；
(3)不了解做計劃的好處；
(4)計劃與事實之間極難趨於一致，故對計劃喪失信心；
(5)不知如何做計劃。
就講求實效的管理者來說，這些原因根本不應存在。現剖析如下：
(1)固然有些事情是易行而難料的，但若過分地強調這一點，則有可能養成一種“做了再說”或“船到橋頭自然直!”的僥幸心理。在這種心理之下，“計劃”將不受重視。試問房子正開始燃燒的緊要關頭，消防隊員是否應立刻拿起水龍頭或滅火筒進行搶救?還是應先花費少許時間判別風向、尋找火源、分派工作，然後再予搶救?
(2)在某些情況下，雖然不做計劃確實能夠獲得實效，但是這種實效的獲得，完全是靠運氣，而非來自良好的管理。企業的經營絕對不能隻靠運氣而不講求管理。
(3)不做計劃的人隻是消極地應付工作，在心理上他將處於受擺布的地位；做計劃的人則有意識地支配工作，在心理上他將居於支配者的地位。這顯然是做計劃的意義所在。做計劃的另一種好處是，計劃足以縮短工作的執行時間並提高工作的效率。美國一位教授曾經針對某公司的兩個工作性質相近似的工作組，就其計劃時間、執行時間、以及所獲的成效進行比較。結果發現：計劃時間較長的那一組工作所需的執行時間較短，而計劃時間較短的那一組工作所需的執行時間則較長；計劃時間較長的那一組工作所花費的計劃時間與執行時間的總和，要少於計劃時間較短的那一組工作所花費的計劃時間與執行時間的總和；計劃時間較長的那一組工作的成果，在效率上要高於計劃時間較短的那一組工作的成果。
許多管理者常常以“沒有時間”作為不做計劃的借口。這種借口是難以成立的，因為根據上述的道理可知，越不做計劃的人將越無時間，更何況花時間做計劃無異於“投資時間以節省時間”，這本來就是一種明智的舉措。
(4)由於目標中擬定所假設的客觀環境時時發生變動，所以計劃與事實常常難以趨於一致。但是，在計劃執行過程中管理者必須定期審察目標的實現進程與完成目標的最佳途徑。這樣，管理者將能針對目標本身及完成目標的最佳途徑作必要的修正，以期符合實際。如果在無計劃地引導，則一切行動將雜亂無章，雜亂無章的舉措不僅導致時間的浪費，而且遲早將把企業帶向失敗的死胡同。
(5)在管理教育——包括學校教育及管理顧問機構所提供的訓練——及管理學文獻極為普遍的今天，“不懂如何做計劃”已不能成為不做計劃的借口。
從上麵的分析可知，計劃的擬定是任何管理者責無旁貸的任務。下麵再對目標的確立與辦事次序的編排作進一步探討。
盡管多數管理者都了解，目標足以提供行動的方向，但卻隻有少數管理者能真正了解目標對維護個人身心的穩定所發揮的積極作用。早期的登月太空人巴茲的遭遇是一個很實際的例子。他在成功地登陸月球之後，不久即發生精神崩潰。許多觀察家對他的遭遇感到大惑不解，因為他在登月之前無論是家庭或是事業一直都是春風得意。後來，他在所撰寫的一本書中，解答了觀察家對他的遭遇的疑問。他說導致他精神崩潰的原因很簡單：他忘了登月之後他仍然要生活下去，換句話說，除了登月之外他沒有任何其它可供追求的目標，因此一回到地球他便生活在真空狀態之下，以致造成精神崩潰。
在美國，許多調查統計顯示，企業界的高層主管在經曆多年艱辛奮鬥並取得了高度成就之後，多半在六十五歲那一年正式退休。他們在退休之後大概隻能活十八個月便逝世。死因研究指出，這些高層主管與太空人巴茲有一個極為相似之處：他們一抵達事業的終點，將因頓然喪失了方向而在無意識中認為生命不再值得留戀。