第八章 時間管理3
目標的確立
目標的確立既然那麼重要，管理者應如何確立良好的目標呢?下麵是六個值得參考的原則：
(1)目標必須是你自己的。假定目標是由你自己所製定的，則你本身將成為實現目標的原動力；倘若目標是由他人所製定的，則你應對這些目標進行個人的思考與判斷，盡量地讓它們成為你的一部分。就任何一種目標而言，當你所參與的成份愈高，則你對它的實現所賦與的承諾將愈大。
(2)目標必須切合實際。所謂“切合實際”，即指具有完成的可能。但是，“目標必須切合實際”這句話並不意味目標應是低下的或是容易完成的。事實上，一種不是輕易能夠完成的目標對目標的追求者才具有真正的挑戰性。這就是說，目標本身必須具有相當的難度，以及具有被完成的可能性。在你製定目標的時候，必須使它們成為你所願意追求的與你所能夠追求的對象。一般說來，目標訂得愈高，其挑戰性將愈大。但是，當目標高到令你感覺無法完成的時候，你或許將永遠不會設法去完成它們。
(3)目標必須用書麵形式列明。許多人都認為沒有必要將目標寫出來。他們常說他們已將目標記在腦中，而且隻要他們時常想起它們，即使用文字寫下來也不會產生任何實質上的差別。其實，這是一種似是而非的推論。以書麵方式寫下目標，將可能產生下麵四種好處：①有助於目標內容的清晰；②正式地寫下目標，表示個人在決心上的一種投資。這種投資愈多，則投資者對實現目標的承諾將愈大；③書麵目標較不容易遺忘；④當目標種類較多時，以書麵寫下它們之後，比較容易協調它們之間的潛在矛盾。
(4)目標必須具體而且可以衡量。含糊籠統的目標極難作為行動的指南。例如某單位主管因感於該單位員工流動率過高，而立下決心予以避免。倘若他將目標定為“降低本單位的員工流動率”，則該目標肯定難以作為行動的指南，因為他沒有具體指出流動率應降低多少。但若該目標被改為“在六個月內將員工流動率由65%減至25%”，則上述的缺點將不複存在。
(5)目標必須具有期限。任何一種目標都必須指明完成的期限。原因有二：第一、若不指明目標的完成期限，則人們很容易采取拖延的態度，而使目標的實現遙遙無期。第二、確定目標的完成期限，有助於恰當的行動綱領的擬定。不過，在估計完成目標所需的期限時，管理者最好是按“至少”需要的時間作衡量的基礎，這樣才比較容易令管理者的估計切合實際。
(6)目標之間必須相互協調。同時追求多種目標時，管理者必須事先化解存在於各個目標之間的衝突或矛盾，以免讓管理者所獲得的各種成果因相互抵銷而徒勞無功。
正如上麵第(5)項原則所指出的那樣，在確立某一目標時，管理者必須衡量實現該目標所需的總時間；其次，將這個總時間區分為若幹細小的單位，以便令管理者在每一單位時間內隻須照顧目標的一小部分。例如一個為期五年才能實現的長遠目標，可以區分為五個“年度目標”，而每一個“年度目標”又可區分為四個“季目標”，每一個“季目標”又可區分為三個“月目標”，“月目標”又可區分為“周目標”，以至“日目標”。以上所說的即是一般所謂的“目標金字塔”。
在上述長遠年、季、月、周、日六個層次的目標之中，最容易把握的是“周目標”與“日目標”。“周目標”與“日目標”的實現有賴於若幹活動的進行，因此管理者必須依據周目標及日目標分別編製“每周工作計劃表”及“每日工作計劃表”。
“每日工作計劃表”原則上應該在每日開始工作前編好，最好是在前一工作日接近終了時編好。理由有三：第一、在編製次日的工作計劃前，管理者可以順便簡要地檢查一下當天的工作情況。如今天哪些事做對了?哪些事做錯了?事情是否在自己掌握下進行?如何使明天的工作做得更好?這一番檢查將有助於編排次日的工作。第二、事先編好工作計劃可使自己在心理上處於安穩的狀態。假如該工作計劃是在前一天編妥，則可利用上班途中對其恰當性作進一步的斟酌。這樣，當自己一走進辦公地點即能胸有成竹地著手工作。第三、事先編好的“每日工作計劃表”可以作為權衡偶發事件的的依據。例如工作途中某一事件突然發生，這個時候管理者應該先考慮該突發事件是否比自己預先擬定的工作更重要。倘若答案是肯定，那麼管理者應毫不猶豫地去處理這一宗突發事件。倘若答案是否定的，則管理者可設法拒絕或延遲處理。
“每周工作計劃表”及“每日工作計劃表”中可設一欄填寫履行各項工作的優先次序。該優先次序的編排對管理者能否有效地實現目標具有決定性的作用。
次序的決定
假如管理者仔細地自我反省，就不難發現，管理者大概都依據下列各種準則決定事情的優先次序：
(1)先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事。
(2)先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事。
(3)先做容易做的事，然後再做難做的事。
(4)先做隻需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事。
(5)先處理資料齊全的事，然後再處理資料不齊全的事。
(6)先做已排定時間的事，然後再做未經排定時間的事。
(7)先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事。
(8)先做別人的事，然後再做自己的事。
(9)先做緊迫的事，然後再做不緊要的事。
(10)先做有趣的事，然後再做枯燥的事。
(11)先做易於完成的整件事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。
(12)先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜托的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的人所拜托的事。
(13)先做已發生的事，後做未發生的事。
以上各種準則，大致上都不符合有效的時間管理的要求。管理既然是以目標的實現為導向，那麼試問在一係列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理?哪些事項應拖延處理，甚至不予處理?這個問題在前文中已由管理顧問作出了解答：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，越不重要，它們愈應延後處理。
在上述的十三種決定優先次序的準則中，對管理者最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，換句話說就是按事情的“緩急程度”決定行事的優先次序。下文將探討這一種最具支配力的準則，至於其它十二種準則，則留給你自己去思考。
固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮事情的“緩急程度”之前，應先衡量它的“重要程度”。相信你對“按輕重緩急辦事”這句話早已熟悉。從時間管理的角度來看，這一句話可供每一位管理者作為參考。但遺憾的是，大多數的管理者在編排行事的優先次序時，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，難怪他們經常把每日待理的事區分為三個層次處理：①今天“必須”做的事(即最為緊迫的事)；②今天“應該”做的事(即較不緊迫的事)；③今天“可以”做的事(即不緊迫的事)。
假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循以上的優先次序辦事並無不妥。可是在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。例如參加管理技能訓練、向上級提出改進營運方式的建議、培養接班人、甚至管理者個人的減肥、戒煙、身體檢查、補牙、立遺囑等計劃都是重要的，但卻不是緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被無限期地延遲辦理。至於許多緊迫的事，則往往不具重要性。例如不速之客的拜訪、外來的電話等皆是。按事情的“緩急程度”辦事的管理者不但使重要的事情的履行遙遙無期，而且使自己經常處於危機或緊急狀態之下。業務報告的編製就是一個典型的實例。任何一位管理者都承認，業務報告的編製是極其緊要的事。但若現在距離提出業務報告的截止日期尚有兩個月時間，則一般管理者大概不會將它視為今天“應該”做的事，更不會將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它將不斷地被拖延下去。直到截止日期之前數天，這些管理者才如臨大敵般的處理“緊急事件”。結果不是遲交了業務報告，就是草率地應付了事。經過了這一番掙紮之後，這些管理者可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業務報告將提早準備。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事的習慣，否則到了下一年度他們仍將重蹈覆轍。