(4)其他人力資源。
①人力計劃。人力計劃包括人力資源分析、人力需求計劃、工作調動、升遷等工作。
②勞資關係。勞資雙方對有關問題爭執、協議、調節、和解的處理過程，其目的是實現雙方共同利益。
③人事研究。人事研究不僅包括對現行人事製度的分析、檢查、改進，還包括如何引進先進人力發展方法，調查分析員工態度及意見。這些都是人事研究的工作重點。
④前途開發。前途開發是單位或企業提供給員工長遠發展機會，並妥善規劃其發展的過程，使個人事業與企業發展相結合，以實現個人的理想與目標。
現將Dr.LeonardNadler所列人事功能如圖5.6.1所示：
組織幹部素質
為使人事組織能發揮其應有功能，實現企業人力資源的管理任務，企業人事管理工作人員應具有下列條件，這些條件雖難以完全實現，但也應以此為目標。
1.知識
(1)一般知識：社會學、經濟學、法律知識。
(2)專業知識：人事管理、心理學、勞資關係、意見溝通、谘詢知識。
(3)公司知識：公司業務、公司產品與製造程序。
2.能力
(1)溝通表達能力；
(2)談判協調能力；
(3)輔導谘詢能力；
(4)問題分析能力。
3.工作態度
(1)重視溝通，建立共識；
(2)樂於助人，協助員工；
(3)簡化作業，便利他人；
(4)研究問題，謀求解決。
4.人格操守
(1)客觀公正，有為有守；
(2)熱心誠懇，團結互助；
(3)積極樂觀，主動進取；
(4)吃苦耐勞，忍辱負重。
二、組織結構分析
企業組織結構設計圖示
1.貿易公司組織結構(如圖5.6.2所示)
總務部人事科
機動科
財務部
總經理成衣部
雜貨部
五金部
圖5.6.2貿易公司組織結構圖
2.商業企業組織結構(如圖5.6.3所示)
會計科
人事科
采購科
總經理業務一股
業務科業務二股
服務科
市場科調研組
開發股
圖5.6.3商業企業組織結構圖
3.製造業企業組織結構
(1)小型製造業企業(如圖5.6.4所示)。
倉庫
人事、總務
管理部財務、出納
總經理采購
生產部製造
生產管理
品管科
圖5.6.4小型製造業企業組織結構圖
(2)中型製造業企業組織結構(如圖5.6.5所示)。
管理科
財務科
管理部電腦科
資材科
總經理工務科
生產部生產科
質管科
製造科
圖5.6.5中型製造業企業組織結構圖
(3)大型製造業企業組織結構(如圖5.6.6所示)。
行政部
采購部
財務部
總經理業務部
一廠
二廠
信息中心
企業組織結構設計原理
1.組織結構設計原理
(1)管理跨距(控製界限)：受單位主管直接有效地指揮、監督部屬的能力限製。
①最適當的管理跨距設計並無一定的法則，一般是3～15人。
高階層管理跨距約3～6人。
中階層管理跨距約5～9人。
低階層管理跨距約7～15人。
②設定管理跨距的要素：
人員素質：主管或部屬能力強、學曆高、經驗豐富者，可以加大控製。
溝通渠道：公司目標、決策製度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控製。
職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控製層麵。
顧問運用：利用顧問機構作為溝通協調者，可擴大控製層麵。
追蹤控製：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大控製層。
組織文化：具有追根究底風氣與良好的製度文化背景的公司可加大控製。
所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。
(2)專業化：在可能的範圍內由各單位人員擔任單一或專業分工的業務活動，將可加強企業麵對多變競爭環境的適應能力。
2.組織設計九大原則
(1)組織的目標性：使組織內各部分於公司整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自目標。
(2)組織的成長性：考慮公司的業績經營與持續成長。
(3)組織的穩定性：隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。
(4)組織的簡單化：組織的簡單將有助於內部協調與人力分配。
(5)組織的彈性：保持基本形態，又能配合各種環境條件的變化。
(6)組織的均衡化：各部門業務量的均衡，將有助於內部的平衡與分工。
(7)指揮的統一化：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。
(8)權責明確化：權責或職責不清將使工作發生重複或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感。
(9)作業製度化：明確的製度與標準作業可減少摸索時間，增加作業效率。
企業顧問體係
1.顧問體係的運作
顧問組織的功能實際上已在今日企業中融入了直線組織與職能組織，這是企業為適應複雜的環境，仿效軍事機構的參謀作業，擔當企業經營的調查、分析、計劃、追蹤、協調、專案改善等工作所衍生出來的綜合性組織。
顧問組織分為兩種類型：
(1)一般性顧問：綜合管理企業的經營、企劃、檢核、改善職能。其名稱包括總管理處、總經理室、經理室、廠務室、秘書室、企劃室、稽核室等。
(2)專業性顧問：具備專業功能所執行的決策作業。例如人事部、財務部、信息部、法律部、資材部、研究開發部、質量管理室、運輸部等。
2.直線型組織與顧問組織的關係
(1)直線型組織與顧問組織的區別。
①直線型組織是企業中直接從事生產或實現經營目標的單位。其權力的行使是通過由最高管理階層至最低管理階層的單一命令指揮係統連結而成的組織形態。
②顧問組織在企業中協助直線組織實現經營目標，擔任企業經營問題的研究、計劃、建議、解釋、教育、說明、稽核、分析、檢查、追蹤、專案改善、調查等工作。
(2)直線型組織與顧問組織的關係。
①在企業組織的實際運作上，直線與顧問組織並不易分清界線，因為直線組織中有顧問存在，顧問組織內部也有直線係統。
②一般而言，顧問形同秘書職能，由擔任專業知識人員所組成的參謀組織，對其他單位並無行使命令權力，但一般顧問或專業顧問所擁有的權力，往往不局限於參謀作業，而尚有指示與執行權力，如人事科不僅負責擬訂人事規則，也實際擔任執行的職責。