具體說來，製定大政方針，提出戰略規劃過程中，成功的哈佛經理首先必須要求下屬製定一個有效地完成任務達標的方案；其次要審議、論證並修改下屬的方案，達成共識；最後要指出應注意的問題和隱患，提出預防與處置方法。支持下屬工作過程中，要使下屬明確哈佛經理的意圖，在給予人力、物力、財力支持的同時，要及時予以引導、勸告、指點和協助。監督檢查
權力與義務是對等的，獲得權力的同時必須承擔義務。正確的授權程序必須包括堅持請示彙報製度、及時檢查監督。既然授了權，就要彙報盡職盡責的情況，沒有彙報也就無所謂真正的授權。彙報絕不是可有可無的，也不是下級憑興趣可幹可不幹的事情。下屬負有向上級彙報工作進展和結果的義務。理論上，下屬彙報應是個自動過程，自覺自願地進行。但在現實生活中，下屬並不總是自覺自願地彙報，往往是"拖著走路"，到了最後時刻，往往又"臨時抱佛腳"，隨意胡謅亂扯，誇誇其談。
因此，授權首先要建立健全請示彙報製度，以製度約束下屬；其次要體諒下屬工作中的困難。監督檢查不是簡單地打幌子、下評語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協力，共同履行職責，完成任務。因此，對下屬工作中出現的問題哈佛經理要敢於承擔責任，同時給下屬必要的支持。
六、授權的原則
授權是哈佛經理成事的分身術，是一種領導藝術。但如何才能把授權的工作搞好呢?授權必須遵循哪些原則呢?
適當原則
授權要適當，首先對下屬的授權既不能過輕，也不能過重。過輕，達不到充分激發下屬積極性的目的，不利於下屬盡職盡責；過重，就會大權旁落，出現難以收拾的局麵。下級的權力過大，超出了合理範圍，製度法規就不能順利貫徹執行。其次，不能超負荷授權，要看下屬的承受能力授權。換句話說，授權者必須向被授權者明確所授事項的目標、任務、職責和範圍。對被授權者所授的工作量不要超過被授權者的能力、體力所能承受的限度。若授權沒有明確的目標職務，被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失去戰鬥力，甚至造成混亂。有的權力盡管不重，也不能把許許多多權力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無措。最後，視組織大小、任務輕重、業務性質授權。單位大、任務重、工作距離遠、專業性強的應該多授權，但哈佛經理要能弄清問題、把握局麵、作出正確決策。
可控原則
授權不僅要適當，還要可控。正確的授權，不是放任、撒手不管，而是保留某種控製權。通過這種可控性，把哈佛經理與下屬有機地聯係起來。沒有可控性的授權是棄權。這種可控性表現在兩個方麵：一方麵，哈佛經理握有主動性、靈活性，授權的範圍、時間由哈佛經理靈活掌握；另一方麵，雖然授權一般應相對穩定，但也可根據實際需要隨時調整，做到能放能收，能擴大能縮小。
帶責原則
授權的同時明確下屬的責任，這就是帶責授權的原則。哈佛經理若能明確地將權與責同時授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務，而且還可以堵塞有權不負責或濫用權力的漏洞。
帶責授權，應向下屬交代清楚權限範圍，這樣做有利於下級正確行使自己的職權，更好地實現哈佛經理授權的目的。哈佛經理帶責授權時，要注意不能授出最終權力和責任。哈佛經理要明確自己的職責範圍，凡是屬於自己職權範圍的事、涉及有關組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權、總的經濟預算審批、決定組織的目標、任務和發展方向等，不可輕易授權。
再比如說，就同一方麵或係統的工作，向兩個或兩個以上下屬授權，必須注意使後果責任落在一個人身上，讓其中領受權力較高的那個人承擔後果責任。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免扯皮和爭功諉過。
信任原則
哈佛經理對於將要被授權的下屬一定要有全麵了解和考察。考察的方式可以讓他當助理或其他"代理職務"試用一段時間，以便繼續觀察了解後再決定是否可以授權，以避免授權後不合適而造成不必要的損失。認為可以信任者，則"疑人不用，用人不疑"。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權，應一次授予的權力，就一次授下去。授權後，就不能大事小事都幹預，事無巨細都過問。
貫徹信任原則，要做到下屬職權範圍內的事讓人家說了算，隻要不違背大的原則，就要支持下屬工作。對於出現的小的失誤，要采取寬容態度，允許失敗，允許有小的差錯。哈佛經理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應倚重有加，無所顧忌。人們感到最掃興的就是"吃力不討好"，隻要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發怒於人。這樣部下下次才會更加賣力做事，否則會失去人心。
整體原則
授權的目的在於讓下屬分擔更多的責任。授權後，哈佛經理要盡力發揮統帥綜合才能，協調各方麵力量，使各局部的發展更好地服從於整體目標。為此，成功的哈佛經理要把最大限度地向下級授權和保證指揮全局的權力高度集中辯證地結合起來。不能把有關全局的最後決策權、管理全局的集中指揮權、主要部門的人事任免權和財權隨意授權下屬。否則，哈佛經理就會對整個組織係統失去控製，導致另一種失查，高明哈佛經理應做到"大權獨攬，小權分散，辦也有決，不離原則"，在處理大權與小權、集權與分權的關係上，能真正顯示出一個哈佛經理的授權藝術的高低。
考績原則
權力授出後，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出恰如其分的評價，並與下屬的利益結合起來。考績不要急於求成，也不要求全責備，要看工作的質量，是否紮紮實實，認真細致，是否有實效。考績既要看近期的業績，也要看遠期的業績；既看全局，又看局部。對於近期得實惠、長遠招災禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。隻要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。
總之，授權的原則要緊緊圍繞著形成"領導氣候"進行。下麵用一個案例來說明它。
1946年，通用食品公司實行的是權力集中的經營，有關製造、銷售、市場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體製越來越不適應廣泛的多元化生產。公司高層領導人發現他們在處理許多常常是彼此間無關的日常決策方麵，越來越陷入困境，有時在進行決策時還涉及實際衝突，令他們精疲力竭。這種領導體製嚴重地限製了高層領導的力量。
他們都覺得必須建立一種更合理、更有利於發展的體製。
美國通用食品公司的領導人認為必須建立新的領導體係，按照適當性、可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方麵的人力物力，做到"哪裏有行動，哪裏就有權"。他們首先采取的，就是使公司的許多工作、產品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。公司領導人對此有一個指導思想，那就是：哪裏有行動，哪裏就有權。他們的目標，就是要在不失公司整體的意誌或公司實力的前提之下，建立一個有更大獨立性和靈活性來進行工作的管理階層--部門總經理，把各部門具體的管理責任，放在他們身上，而有關公司的政策、目標和協作的責任，仍然由公司領導人來承擔。
幾經分合和權衡，通用食品公司形成了五個經營部門，部門下又設有"策略性商業組"。經過改組，這些部門都能把業務的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的財力物力來配合業務的增長。
在新的領導體製下，各部門總經理參與決定公司的全盤策略，並對直接投資取得足夠利潤要分擔責任。重要的是，他們要負責使各自部門內的財力、物力得到最佳的運用，並負責采納部門內"策略性商業組"經理所建議的策略；而各組的經理則要負責維持他們業務的健全而具競爭性的地位，並提供利潤。
新的體製授予各個層次的管理人員以相應的權力，使他們能獨立地開展工作。他們對最接近的業務是熟悉的，也是內行的，其管理因而也是有效的。
實行新的管理體製給公司領導人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力並使管理人員不至於把精力用在不該用的地方；培養出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經營業績，通用食品公司已經成為美國著名企業之一。