(4)何時需要檢查工作進展，全局工作進展如何?
(5)工作中遇到的問題應如何幫助下屬解決?
(6)最後結果如何爭取?
不願授權和不會授權的哈佛經理，將給自己積聚愈來愈多的工作決策事務，使自己在日常瑣碎的工作細節中越陷越深，甚至成為碌碌無為的"事務主義"者。由於個人的時間和精力有限，這種哈佛經理最後不得不"分給別人一點"。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本無暇顧及，而許多需要哈佛經理處理的大事卻擱在一邊。另外，下級的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動性。所以，作為哈佛經理，貴在學會科學地授權。通過合理授權，使哈佛經理重在管理，而非從事具體事務；重在戰略，而非戰術；重在統帥，而非用兵。通過"分身之術"，有利於哈佛經理議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。合理的授權：滿足下級的自我歸屬感
合理的分權，有利於調動下屬在領導工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長才幹，培養人才，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的哈佛經理都要創造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。授權是促使這種加入的一個戰略方法。善於授權的哈佛經理能夠創造一種"領導氣候"，使下屬在此"氣候"中自願從事富有挑戰意義的工作。這些成功的哈佛經理是通過信任下級，給下屬提供充分加入有意義工作的機會，來刺激下屬的工作意識。哈佛經理對下屬的看法要積極，要有"多給他們一點"的態度，激發下屬產生"核聚變"；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發揮下屬的技能和才幹。哈佛經理若不授權於下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發現下屬的真才實學。因此，授權可以發現人才，利用人才，鍛煉人才，使哈佛經理的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局麵。
合理的授權：提高領導效率的需要
哈佛經理合理授權，有助於鍛煉和提高下級的才幹，提高領導體係的總體水平，從而提高領導效率。哈佛經理的合理授權使下屬獲得了實踐機會和提高的條件。隨著下屬在實踐中學得更多的真知，哈佛經理可根據工作的需要授予他們更多的權力和責任。
應該說，哈佛經理要屬下擔當一定的職責，就要授予相應的權力。敢不敢授權，是衡量一個哈佛經理用人藝術高低的重要標誌。如果哈佛經理對部下不放權，或放權之後又常常橫加幹預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方麵部下因未獲得必要信任，也會失去積極性。而合理的授權則有利於增強部下的積極性和創造性。下麵我們用一個案例來分析授予部下實權的重要性。
北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是依靠合理的授權，給部下充分的信任和活動自由而進行的。開始時，目標定為把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但他想不出該怎麼下手。卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他終於找到了合適的人選。於是卡爾鬆去拜訪他："我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司?你能不能替我找到答案?過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。"幾個星期後，他約見卡爾鬆。卡爾鬆問他："怎麼樣?可不可以做到?"
他回答："可以，不過大概要花6個月，還可能花掉160萬美元。"
卡爾鬆插嘴說："太好了，說下去。"因為他本來估計要花5倍多的代價。
那人嚇了一跳，繼續說："等一下，我帶了人來，準備向你彙報，我們可以告訴你到底我們想怎麼幹。"
大約4個半月後，那人請卡爾鬆看他幾個月來的成績。當然已使北歐公司成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾鬆來的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬美元經費中的50萬美元。
卡爾鬆事後說："如果我先是對他說：'好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200萬美元，你要這麼這麼做。'結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6個月以後回來對我說：'我們已經照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經費。'可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。"
可見，合理的授權的重要程度有多大。
四、授權的類型
授權是領導工作中的一項重要內容。一般而言，職權範圍是隨著任命而確定的。有崗就有職，任職就有權。比如一個人一旦被任命為負責生產技術的部門經理，那麼他的職權範圍就大體確定了。這種任命就是法定權。這裏所講的授權，是指一個人當了哈佛經理、有了法定權後，向下屬合理分權的領導行為。這種領導行為是因時因地製宜的，因而有不同的類型。
口頭授權與書麵授權
所謂口頭授權，是指在領導工作運行中，將某項工作或某一方麵的權力和責任口頭授予下屬。口頭授權多屬臨時性授權或隨機性授權。這種權力往往隨著工作任務的完成被上級收回或自行失效。
所謂書麵授權，是指將權力以書麵形式授予下屬的一種方式。這種授權比較莊重，使用期也相對長些。
隨機授權與計劃授權
隨機授權是指在領導活動中，根據某些隨機性的工作需要和條件，將某一方麵職權授予下屬。這種授權多因機遇和需要而定，往往是臨時性的、非計劃性的。
計劃授權，即指按授權的預定程序、步驟和計劃，有條不紊進行的授權。這種授權常通過會議，以書麵行文的方式進行。這種授權的使用期也較長，相對穩定。
個人授權與集體授權
在領導活動中，常有某位哈佛經理自己決定將自己所屬的一部分權力授予下屬，或口頭或書麵，或臨時或長期，這種授權即為個人授權，個人授權往往伴隨著該領導被調離開原崗位，而被新領導收回。
在領導實踐中，更多見的則是集體授權，即經過集體討論研究後，將某一方麵或某一部分權力授予某人，這種授權多是常規的、行文的，既可以隨任命幹部同時授權(即明確分工)，也可以在任命幹部後授權，還可以在非任命(即對一般幹部)時授權。集體授權屬常規授權的一種。
長期授權與短期授權
任何授權都是有期限的，以授權的時間長短相對比較，可分為長期授權和短期授權。長期授權是指下屬對權力的使用期相對長些；短期授權是指下屬對權力的使用期相對短些。
授權使用期的長短，均以工作的需要和條件的許可而定。
逐級授權與越級授權
按授權者與被授權者之間的關係劃分，授權可分為逐級授權與越級授權。逐級授權是指直接上級對直接下級所進行的授權；越級授權是間接上級對間接下級所進行的授權。
在領導工作中，授權應該是自上而下逐級進行的，越級授權一般來說是應該避免的。因為越級授權往往引起被授權者直接上級的不滿，也容易使被授權者產生顧慮，影響其放手開展工作。然而，事情總是相對的，越級授權並非絕對不好。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級授權往往是不可缺少的，有利於迅速解決某些緊迫的非常的問題。
五、授權的程序
成功的哈佛經理一般把授權分為三個步驟：細分責任、授予權力和監督檢查。
細分責任
細分責任是重要步驟之一，責任是內容和實質，權力是形式和表象，授權就是為了讓下級分擔起責任。責任就是工作任務，哈佛經理要為下屬清晰地解釋他們所應從事的任務，任務要細分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。這就需要哈佛經理在授權前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。細分責任不僅在於此，為下級明確了工作任務後，就要向下級指明完成任務後應取得哪些預期結果，達到什麼預期目標(包括長遠目標和近期目標、總目標與子目標)。由此可見，細分責任也絕非簡單的事。哈佛經理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務細分得合理明確，而這需要了解和認清事物的本質特征和性質，掌握事物發展變化規律。因為隻有這樣，才能理順職責權限，杜絕上下級互相扯皮推諉現象。
哈佛經理在分配責任時必須明確：
(1)下屬應達到的預期目標；
(2)下屬應負責從事的活動範圍和任務；
(3)檢驗下屬工作的標準。
授予權力
授予權力不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機抉擇地任意行事，甚至製定製度性政策；更不能隻是簡單地將職權一放了事，撒手不管，而必須繼續履行哈佛經理的必要權力和義務。因此，在授予職權的過程中，哈佛經理應注意抓好兩個環節：一是幫助下屬製定大政方針、提出工作戰略性規劃；二是要把握下屬工作進展情況，在給予人力、物力、財力條件支持的同時，及時糾偏改錯。