公司銷售額大幅度上升，利潤增加，功勞是企業內所有人員都有的，應該大家共同分享。在此，會處事的經理是不會一人去獨占功勞的，同樣他也不會讓一個部門或某幾個人就獨攬全部成果與榮譽的。
但是無論你怎樣去表揚員工，必須堅持一條原則，即當麵與背後說法要完全一致，決不能當麵一套背後又一套。否則隻會讓你的下屬談論價錢，你就會失去下屬對你的信任。因為對你的讚揚，他們是十分地珍惜的。
第七，盡量少犯錯誤。經理之所以能成為經理，通常是因為他們從經驗中學習而不重蹈覆轍，他們的職責之一就是預猜錯誤的發生，首先就采取了避免的方法。
但是經理不要因為自己經驗豐富，因而以為部屬都與他一樣老練，對問題就不重視。當部屬征詢意見、尋求協助時，好的經理可能心想：“啊!這種問題我十五年前就處理過了，有什麼了不起的。”但他卻不會說出來，因為對年輕下屬而言，那卻是他們從未碰過的難題。
第八，因人施教。作為經理，應該有自己威嚴的一麵，要做到令行禁止，他麵對員工犯錯誤的時候，敢於大膽批評，指出不足，並允許他改正。當員工遇到困難，身處逆境時，要積極幫助他鼓舞他；對於那些敗壞公司的聲譽名氣的“搗亂”分子，為了公司的長遠利益，當經理的應該毫不手軟，徹底給予處分，應開除者堅決開除，否則後患無窮。
當然沒有哪一個人喜歡去當“惡人”的，但是從另一個角度告訴我們，對不同的人，我們應采用不同的方式和方法，去做思想工作，對症下藥，解決困難易如反掌。靠大發脾氣、恐嚇、威脅對一些人隻能起一時的作用，但是對員工來說，應當給予鼓舞和支持。
有些人需要你跟他講道理，一步一步地分析你不滿意的理由，他才肯主動地接受你的意見。
幽默或諷刺對有些人很管用；有些人不斷地跟他嘮叨；有些人是窗戶紙一點則過，希望你就此打住，有些人對激將法最有反應。不管哪個方法奏效，聰明的經理應該能因人而異，針對不同人的特點，找出最恰當最有效的管理方法。
在公司裏，你的個性是不是影響管理方式和人際關係?
許多理論，就是希望能讓人了解，進而能選擇正確“賞罰”之道，因而改變個人行為。可是不管你對各種理論多麼熟悉，你的個性對屬下影響是最嚴重的。
哈佛提出了用“自我”管理屬下的例子：
第一，屬下告訴你目前的狀況。因為你喜歡高高在上，表現了知道許多他們不知道的事。
第二，你不對屬下表示信心，認為自己的能力比他們都強。
第三，你不會主動聽取他人的意見和看法，因為你認為自己永遠都是對的。
第四，你不會破例協助屬下；因為他們拿了薪資，就該為你工作。
第五，你搞不清楚屬下是否都很稱職。因為你想，如果他們幹得不好，是他們的問題，不是你的問題。
第六，你也不清楚屬下期望你做些什麼，你認為要了解這些太花時間了。
第七，你的屬下工作做得好或不好，你都不過問。做得好，你認為是自己領導有方。做得不好，你會嫁禍於職工。
第八，你並沒有告訴屬下，許多規則和政策的道理。你想改就改，並且相信他們一樣會遵守。
第九，你無意去想出一種對每個人都好的方法。而根深蒂固地認為，你的方法就是最好的方法。
第十，你不認為許多工人成功是屬下的功勞，而視之自己的成就。
哈佛還提出了用“理智”管理屬下的例子：
第一，屬下會告訴你目前的狀況，因為你知道他們都需要了解，現階段他們該怎麼做，怎樣才能使工作精益求精。
第二，你信任你的屬下，他們的才能需要領導不斷地鼓勵。
第三，主動聽取人們的意見和觀點，你要理解職工的每一份熱心。
第四，你會去幫助屬下，這樣，職工就會感覺領導的溫暖，工作起來更有熱情。
第五，你相信屬下都能把工作做得很好，如果他們沒做好，你把這事當做自己的工作，幫助他們以期獲得成果。
第六，你確使屬下都清楚你對他們的期望，他們會感覺到領導對他們很重視。
第七，屬下做得好，做得不好，你都告訴他們。你認為他們需要得到認可，或者有機會從錯誤中學習，使他們都清楚自己的成敗。
第八，你告訴屬下，許多政策和規則的理由，使他們都會遵守。
第九，你思索出一種對任何人都好的工作方法。因為這樣能增加每個人的效率。
第十，你相信工作能圓滿完成，是所有人智慧和努力的結晶。
看看上述的例子，你是否有“自我”管理的毛病，假如你用“自我”管理屬下，不管你對管理方式、人際關係、激勵員工、互相溝通懂得多少，你將永遠無法從最寶貴的資產——人那裏，得到最好的幫助。
沒有一家企業在競爭中會感到自己的地位穩如磐石。像西門子這樣的商標和將近150年才建立起來的名牌，自身具有堅實的基礎。這種基礎同時也賦予人們一種責任。因為，單單保管遺產是不夠的，還必須在原有的基礎上去創造新的價值。
在當今的全球競爭中，有選擇性的優勢，如產品的高質量、產品同環境的兼容性或者確保市場份額的措施已不夠用。因為這些都是在世界範圍內越來越普及的標準，已經不能滿足顧客的要求。
因此，有必要采取一種全麵的質量標準，這就是企業界所說的“全麵質量管理”概念。這涉及到把企業素質作為一個整體來考察。歐洲質量管理基金會促進並推廣了這種質量標準，將歐洲的質量管理模式發展成為整套方法，以此從多個角度來檢測和判斷一家企業的素質。
西門子公司采用這種模式是為了得到更多的啟發，從中徹底地了解到本企業的經驗和不足及其在競爭的環境裏所處的地位，並在縱向比較的基礎上，了解為提高競爭力而實施的《西門子攀登頂峰計劃》的成果。
提高競爭力，從而提高企業素質，人們對此要做何設想呢?《西門子攀登頂峰計劃》包括四項目標：提高生產率，加速技術創新，實現在新市場上份額的增長和轉變企業文化。前三個目標基本上同等重要，而第四個目標卻是其餘目標得以實現的基礎。
生產率提高是長期的要求。市場上的種種不利因素要求企業的生產效益明顯提高；如果價格下跌，而成本保持不變，那會使生產難以維持。對於像西門子這樣的大公司，在現在的情況下，西門子公司感覺到大兵壓境；必須降低成本，迅速提高生產率。這不僅涉及各種單項措施，而且涉及創造價值的各個環節的優化組合。
大力推進技術創新是顯得特別重要啦。創新是企業的成功之道，隻有采用先進的科學技術，才能支付起高工資。將新技術投入實際使用時，有大量方案可供采用，例如：按照係列產品問世的次序采用新產品，但嚴格遵照降低成本的原則；然後是基礎創新，像現在主要在微電子領域所進行的那樣；最後是為新用途而將現有的技術重新組合，按現在流行的說法叫做“多媒體”。
創新的成功和實現增長——《攀登頂峰計劃》的第三個要素二者密切相關。因為，要在市場的新領域和在新的市場成功地站穩腳跟，就一定要生產出別的企業不能生產或不能達到質量標準的特優最新產品。在新市場有待開發的地區必須製定合理的出口和投資的地區性戰略。
隻有全體員工（不管是領導者還是普通員工）共同努力，這個理想的結構模式才能達到永久成功的目的。從這個意義上來說，企業文化的轉變是成功的關鍵。每個員工都應感到對企業整體負有責任，這是以信息和溝通為前提的。不了解自己的努力有何好處和工作領域要達到什麼結果的人一定會缺少動力。當第一個員工親身體驗到他為企業著想而提出的合理化建議受到歡迎的時候，那麼他會以嶄新的姿態對待自己的工作和企業。
加拿大航空公司是個國有企業，由於經營不善，長期虧損，累積的債款已達24億加元。三年前該航請來了一位名叫哈裏斯的美國人當新總裁，對公司進行有效的管理，去年實現了財政收支平衡，今年的效益非常可觀。
哈裏斯對該航的管理是從緊縮開支和廣開財源兩個方麵進行的。
他首先抓的緊縮開支，辦法有：
第一，裁員。加航在過去三年中裁員1／3，不僅裁一般的職員，而且裁經理人員，大約有2000名中層經理人員被裁，最高層的管理人員也由25人減到17人，其中四名是執行副總裁。
哈裏斯認為，裁員是要切除加航身上“惡性腫瘤”，同時要向在職的經理人員傳達一個信息，即他們必須以效率來證明他們是精明能幹的，這樣，他們就有高度的責任心。
第二，減薪。哈裏斯要求所有加航雇員與公司共渡難關，削減工資收入，減少公司支出。哈裏斯不僅減一般雇員的工資，而且也減經理人員的薪水。他本人也連續兩年將自己的年薪減10％，其他經理和秘書人員的工資則減5％。
第三，減少不必要的開支。其中包括限製新的購置，出售一些陳舊的飛機，降低資產賬麵價值，賣掉在愛爾蘭一家虧損的航空租賃公司的股份。