此前，你也許因為各種原因，並沒有搞清楚這些問題：
對高管的職責定位不清。連自己想要什麼都不知道，更別說招聘高管的標準了。很多時候，CEO們僅憑自己對高管這一職位不切實際的想法和主觀感覺來進行招聘。這種錯誤的做法往往導致所招高管缺乏關鍵的、必要的才能。
招聘高管時，看重的不是對方的長處，而是對方沒有弱點。在進行群體麵試時，這種做法尤為普遍。招聘小組往往在應聘者身上吹毛求疵，並不關注他是否具備你所需要的、作為一名世界一流的管理者的特質。因此，以這樣的方式招來的高管也許沒有明顯缺點，但在你需要他大顯身手時卻表現平庸。如果你招聘的人不具備你所需要的世界一流的實力，你的公司也就成不了世界一流的公司。
小廟偏招大和尚。一直以來，風險資本家和高管招募人員給CEO們的錯誤建議是：要按高於招聘標準的原則招人。他們會說，“想想未來的3~5年，公司規模將會有多大”。如果公司規模很大，那麼能招到一個有本事運作大規模公司的人，這當然再好不過。如果打算快速壯大公司規模，那麼能招到一個內行人也很有必要。但是，如果公司規模不大，而且你也沒打算壯大公司規模，那麼招的人隻要能勝任接下來的18個月的工作即可。如果你要招的人在18個月後才會嶄露鋒芒，那麼還沒等他有機會一展才華，公司就會將其拒之門外。因為公司其他員工肯定會心有不平：他又沒做出任何貢獻，我們憑什麼要給他優先認股權？這類問題可能會頻頻出現。事實證明，風險資本家和高管招聘人員說得也有一定道理，他們隻是從以前的失敗中吸取了錯誤的教訓而已。
對招聘職位一概而論。世界上並沒有永遠了不起的CEO、營銷負責人或銷售負責人。這名銷售負責人的了不起之處僅限於在你的公司，在接下來的14~24個月之內。他的這一職位和微軟公司或臉譜網（Facebook）的同一職位並不相同。不要招那種類型化的應聘者，這不是拍電影。
管理人員的個人抱負和公司目標相悖。我將在第六章詳細描述公司追求的目標和個人抱負之間的差異。如果管理人員的個人抱負和公司目標相悖，就算他的才華再出眾，公司也會將其拒之門外。
沒能令管理人員融入公司。將新人引入公司並委以重任非常困難。其他員工很快會對其評頭論足，該新人的期望也許和你不同，其工作在很大程度上也許並不明確。因此，在解雇高管之後，一定要檢查並改進公司的人才招聘計劃。
有關公司規模的特殊情況
解雇高管的一個相當普遍的理由是，當公司規模擴大到原來的4倍，高管的工作效率就會變低。因為在這時，管理工作就會變成全新的工作，每個人都需要重新定位自己，以適應新的工作。經營一家有著200名員工的全球性銷售公司和一個隻有25人的本地銷售團隊大不相同。幸運的話，你雇來的管理25人團隊的人也許慢慢學會了管理200人的團隊。如果不走運，你就要為新的工作任務另聘合適的人選。這既不是管理人員無能，也不是公司係統錯誤，這是現代社會的真實生活。不要試圖避免這種情況，這隻會讓事情變得更糟。
有關公司快速擴大規模的特殊情況
如果你研發出一款非常棒的產品，市場也很需要這款產品，你就會發現，自己迫切希望公司以極大的速度發展壯大。要想成功實現這一願望，除了聘用合適的管理人員之外，別無他法。所謂合適，是指這個人曾有令其他規模相當的公司迅速壯大的成功經驗。請注意，這與直接繼承一個規模很大的公司或以你自己的方式運行一個規模很大的公司完全不同。一定要確保你聘用的是有快速發展能力的管理者。此外，如果你還沒準備給他們大量的預算去發展他們自己的組織機構，那就不要聘用他們，讓他們保持當前狀態即可。經驗豐富的、有快速發展能力的管理者對建設成功的創業公司來說很重要，以至於招聘者和風險資本家往往還沒等公司做好準備，就極力建議CEO們將他們招進公司。
一旦明確了這些問題，接下來的步驟就會變得很容易。
第二步：告知董事會
告知董事會要講究技巧，很多問題有可能令你的解雇高管計劃變得更加複雜：
這是你不得不解雇的第五或第六位高管。
這是同一職位上你解雇的第三位高管。
要解雇的這名高管，當初可是被董事會一位成員當作超級管理新星舉薦而來的。