比爾極其精明，具有超凡的魅力，堪稱業務精英，但這些特質卻並非其成功的關鍵。他的成功是因為，無論身居何處，擔任何職——他曾在蘋果公司董事會效力10多年、在哥倫比亞大學董事會任主席，以及在“美妝女孩”足球隊擔任教練——他都是大家最喜歡的人。
比爾的人緣為何如此之好，大家的解釋五花八門。不過在我看來，理由很簡單。無論你是誰，你的一生都需要兩類朋友。第一類是當你遇到好事時，你可以打電話與之分享喜悅的朋友。他的喜悅不是那種蒙著羨慕、嫉妒麵紗的虛假喜悅，而是發自內心的真誠喜悅。他會比好事發生在他自己身上更高興。第二類是當你身陷困境時，你可以打電話與之分擔、向其傾訴的朋友。比如當你危在旦夕，隻能打一個電話時，你會打給誰呢？比爾·坎貝爾兼具這兩類朋友的特質。
我陳述了一下自己的想法：我們在私人市場上已找不到任何投資者。我們要麼繼續在私人投資市場上想辦法，要麼就準備上市。一方麵，我們認為，私人集資的前景不容樂觀；另一方麵，上市也存在大量問題：
我們的銷售流程並不完善，公司很難針對不同局勢做出預測。
我們的市值在快速下跌，最低點在哪裏尚不清楚。
我們的客戶正以一種驚人的、不可預測的速度破產。
我們正在賠錢，而且在相當長一段時期內，我們將繼續賠下去。
我們在經營上並不完善。
總而言之，我們尚未做好上市的準備。
董事會聽得非常認真，從他們的表情可以看出，他們對我提出的這些問題非常關心。接下來是漫長的、難挨的沉默。正如我所料，比爾打破了這片沉寂。
“本，這不是錢的問題。”
我感到一陣莫名的輕鬆。也許，我們還沒到非上市不可的地步；也許，我把資金問題看得過於嚴重了；也許，我還有第三條路可走。
接著，比爾又說道：“這就是他媽的錢的問題。”
我想，我們必須上市了。
除了我給董事會列舉的這些問題之外，還有一個問題是，我們的業務非常複雜，投資者們很難搞明白。通常，我們和客戶簽訂的是為期兩年的合同，然後按月確認收益。這一模式現在很常見，但在當時卻極不尋常。鑒於我們預售額的快速增長，收益總會落後於新訂單一大截。因此，我們在S-1（我們在美國證券交易委員會的注冊證）上寫明，我們在隨後6個月的收益是194萬美元，預計下一年的收益是7500萬美元——令人難以置信的收益增長幅度。由於利潤受收益而非訂單推動，因此我們蒙受了巨大的損失。此外，當時的股票期權規則使我們的損失看起來似乎是實際損失的3倍。所有這些因素使得媒體對我們公司上市進行了極其負麵的報道。
例如，《紅鯡魚》（Red Herring）[4]上一篇措辭犀利的報道指出，我們的客戶名單“非常薄”，我們對網絡公司過於依賴。該報道援引揚基集團（Yankee Group）一位分析師的言論，斷定我們“在過去的12個月裏損失慘重，每位員工都損失了100萬美元”，並猜測我們之所以落得如此下場，是因為我們在停車場點燃了篝火，驅使所有人大把大把地燒美元。《商業周刊》的一篇文章把我們說得一無是處，宣稱我們是“來自地獄的新股”。《華爾街日報》的封麵報道引述了一名資金經理對我們的新股所說的話：“哇哦，他們已經無路可走了。”一位金融家——此人其實投資了我們的新股——稱我們的舉動為“一堆糟糕無比的下下策中的上策”。
盡管媒體惡評如潮，我們依然堅定地準備上市。為了和同類公司有所區分，在隨後實行反向股票分割[5]方案之後，我們將新股定價為每股10美元，這樣一來，公司的市值雖不足7億美元，低於前一輪私人融資的估值，但總比破產要好得多。
這次新股發售能否令我們起死回生，我們完全不得而知。股票市場正在崩潰，我們拜訪過的公開市場的投資者們一個個都垂頭喪氣。
在準備過程即將結束，銀行已簽字同意之後，我們的財務總監斯科特·庫珀接到摩根士丹利投資公司一位銀行家打來的電話。