第四章 新東方的成長曆程
1.從“遊擊隊”到“正規軍”的新生
【俞敏洪語錄】 現在，從董事會到股東會，大家的戰略思想一致，而且以法律的形式，從根本上解決了個人的位置問題、未來穩定和預期問題。
【俞敏洪創造】 現在很多企業倒閉，事後經過調查，幾乎都有一個通病——企業管理不正規，尤其是一些私人企業裏麵，名義上是一些正規的現代企業，其實都是“我的地盤我做主”，大事小事都由老板一個人說了算。這樣的結果，就是企業倒閉。
培訓領域由於入行門檻低，租個教室，擺上幾張桌子，找幾個老師就可以開始招生開課了。在全世界範圍內，尤其是以短期培訓為主，大多都是這種模式。毫不誇張地說，做成上市公司的隻有新東方獨一份。直到今天，新東方上市以後，其他的機構都想模仿，但是目前為止還沒有成功者。
為什麼新東方就能夠成功，就能夠上市，別人就學不到呢？一個原因，因為新東方已經由一支遊擊隊變成了一隻正規軍，有了完整的製度，有了很好的商業模式，所以，才能夠取得如此巨大的成功。而其他培訓學校，始終都處於“七八個人五六條槍”的“遊擊隊”水平。
培訓領域都是個體戶，自己辦一個學校，夫妻開一個店，開到一定程度雇一批老師，發展就停止了，再往外地發展就是你交我一筆錢，我讓你用我的名字，中國幾乎所有的學校都沒有脫離這樣的模式：夫妻店或掛靠。說白了，培訓行業就是一支打了就跑的“遊擊隊”。這樣的遊擊隊怎麼能夠有戰鬥力呢？
新東方也曾經是一支遊擊隊，但是現在變成了一支富有戰鬥力的正規軍。回首新東方的創業之路，俞敏洪把它劃分為四個階段：
第一階段，俞敏洪把它定義為“個體戶加夫妻店”階段。俞敏洪在91年從北大出來以後，尤其是1993年新東方成立，一直到96年三年半左右的時間都是俞敏洪跟自己的愛人在做。這個是真真正正的遊擊隊時代。什麼都是俞敏洪說了算。但是，俞敏洪敏銳地感覺到了這種商業模式的缺點，所以，他勇敢地邁向了第二步。
從1996年開始，大約到2000年底，新東方進入了第二階段，也就是朋友合夥，團隊創業階段。經常把《曾子》的“用師者王，用友者霸，用徒者亡”掛在嘴邊的俞敏洪深知夥伴和團隊的重要性。於是遠赴北美，將自己的好友王強、徐小平等請回來一起建設新東方。這個時代可以說是一種梁山聚義式的創業模式，他們每個人各管一片，大碗喝酒，大碗吃肉，新東方開始如野草般瘋狂生長。但是，這種“梁山聚義”式的模式仍然矛盾重重，甚至差點導致了新東方的散夥。於是逼迫新東方進入了第三個發展階段。
從200年到2004年底，新東方迎來最痛苦的時刻，用俞敏洪自己的話說，就是打架階段。這一階段新東方要把合夥人變成股東，進行拆分改製，完成真正的股份改革。這其中最頭疼的是利益問題，做大了，股份怎麼分？新進入的市場怎麼分？“創業之初的夥伴們在新東方日進鬥金後，不再像以前一樣安於自己的分成，逐漸產生了利益糾葛。由於以前沒有一套機製來規定剩餘利益的歸屬，大家開始了爭執和吵鬧。”這個時候真是你方鬧罷我登場，可以說到處都充滿著矛盾。曾經的“盟友”紛紛“造反”，新東方快到土崩瓦解的邊緣，俞敏洪到了創業最艱難的時刻。最後還是靠著俞敏洪的度量才沒有最後崩盤。俞敏洪自嘲地說：“我比較像劉備，常常用眼淚來賺取其他管理者的同情，我的柔弱個性在新東方內部起到了黏合作用，任何情況下我都不會走向極端。這是新東方沒有崩盤的重要原因。”
從2005初開始，度過危機的新東方進入了第四個發展階段——國際融資階段，經過成功的機構改造，俞敏洪帶領新生的新東方團隊脫胎換骨，徹底完成從“遊擊隊”到“正規軍”的轉變。這兩年來，紐約證券交易所和華爾街成功的表現，就是新東方迅速發展的明證。
說實話，在很多人眼裏，都覺得俞敏洪這又是何苦呢？企業是自己一家多好呀，自己說話算數，也沒有人敢和自己吵架，幹嘛要成為正規軍呢？
有這種想法的人自己的事業肯定做不大，不用多解釋，比較一下這麼多年仍處於遊擊隊性質的培訓學校和新東方現在的規模，看看俞敏洪在福布斯富豪榜上排名，就知道這種思想是多麼的幼稚了！
【創業寶典】 一支遊擊隊，即使戰鬥力再強也比不上正規軍；一個“草台班子”的企業，競爭力永遠無法和一家按照現代管理製度建立起來的企業競爭。毫不誇張地說，一個沒有正規管理的企業肯定是永遠長不大的企業，一個沒有現代化體製的企業，不但營養不良，而且風雨飄搖。所以，要想要能夠使自己的企業基業長青，發展壯大，就要不斷地完善自己的企業製度，完善自己的管理製度，使自己的企業的競爭能力不斷壯大，獲得更好的發展平台。
【創業實戰】 正規化對於一家企業的成長十分有利。但是對於一家處於創業期的企業來說，往往麵臨著巨大的競爭壓力，在資金、人才和實力等方麵往往都不會具備優勢，被大量不確定性事務驅動和疲於應付的狀態在所難免，但任何公司的管理工作又的確是件大事，是公司能否持續發展的重要保證。那麼怎樣結合自己的實際情況使企業走上正規發展的道路呢？可以借鑒以下幾點：
有正確的理解和思考方向
新東方之所以做大，與俞敏洪正確的思考方向是分不開的，如果沒有俞敏洪對於企業的正確認識，也許現在的新東方也仍舊是一個遊擊隊式的培訓學校，而不是一個完善的上市公司。但是要注意的是，不要矯枉過正，規範管理並不意味著公司必須有一大套繁文冗節的規章製度，創業期的公司在管理更是如此。任何管理的目標都是使公司運作更加有效，而非紙麵文章或者形式架構做得如何漂亮，它的衡量標準是成果而非過程。所以，重點的思考方向應該是，公司如何能夠盈利？如何能夠生存下去？如何能夠取得自身獨特的競爭優勢？等等。另外，不可操之過急，規範管理並非一朝一夕能夠建立，它需要通過長期磨合才能持續形成。
建立切合實際的製度
管理的流程和體製，可以較簡單，也可以很複雜，關鍵是視公司的具體情況而定。但任何公司在創業期，它的管理體製一定要講究簡單和務實，要根據公司自身特點選擇重要的方麵去製定。一般來說，公司運作都離不開資金、人才、技術和市場等要素，人事和財務是兩大關鍵，這方麵的規章雖然簡單務實，但強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。當公司發展到一定的程度並初具實力時，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方麵的專業人才來共圖大業。
管理風格靈活多變
由於創業期規模較小，許多問題都可以直截了當地進行溝通，大家都應遵循開誠布公、實事求是的行為風格，通俗一點說，就是什麼事都可以擺到桌麵上來講，更要避免形成一些不良的圈子。
建立管理團隊
麻雀雖小，五髒俱全。創業期的企業也要有自己的管理團隊。內部班子非常重要，即使很小也無所謂，關鍵是要隨時溝通，定期交換意見。
建立監督機製
組成顧問谘詢小組並傾聽意見。如果無法聘請專業顧問，至少也要從自己的老師、同學、家人或熟人中尋找人選，這也是比較經濟的做法。多聽聽年長人的意見和同齡人的看法，往往可以獲取很多有益的經驗。小組成立後，要多多請教並定期碰麵梳理公司的問題；
小企業要正規化，在於形成簡單務實的基本管理框架，並盡量遵照執行，並隨著公司發展逐步修改完善，一定不要一開始就貪大求全且事無巨細，主要精力仍然要堅定不移地放在公司的生存方麵，隻有當某些管理條例隨著公司發展顯得滯後時，再去討論完善或修改增補。
2.告別家族企業的色彩
【俞敏洪語錄】 怕的是它（家族企業）隻用家族人，隻相信家族人，管理又不規範，每個人都像總經理。中國人往往把握不好這個“度”，所以特別容易導致一個家族企業內每個人都像總經理。
【俞敏洪創造】 客觀來說，家族企業並不是企業發展的桎梏。事實上，世界上最成功的企業往往都是從家族企業一步一步發展壯大的。全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營，例如摩托羅拉、寶潔、三星等，都是由家族企業發展過來的。在美國，75%以上的企業屬於家族企業，而在中國，更是高達90%的民營企業都屬於家族企業。可以說，家族企業在經濟發展中起著舉足輕重的作用。
家族企業在創業初期有著不可替代的優勢，在人力管理、成本以及對於企業的忠誠度上都有著無可替代的優勢，但是，隨著企業的發展，又可能成為企業發展的一個因素。所以，家族企業成為了保守、低效率和內部爭鬥的代名詞。很多大公司的內部紛爭都與家族企業聯係在了一起。前一段，香港最大的地產公司新鴻基郭氏三兄弟的不和風波就是一個例子。這場一度鬧得沸沸揚揚的家族紛爭，直到三兄弟隱居幕後多年的八旬老母出麵掛帥，改由自己親自擔任集團主席，才算暫時平息。
新東方開始就是一個典型的家族企業。創業初期，俞敏洪全家齊上陣，自己負責粘貼廣告以及對外聯係，妻子負責財務、行政以及後勤等工作。後來，俞敏洪的老母也加入進來，助兒子一臂之力。後來，在俞敏洪母親的要求下，俞敏洪的一些親戚也來到了新東方就業。而其他的管理者也慢慢地將自己親友安排進了新東方。在人情為重的中國，把自己的親朋好友安排進自己的公司，這也都是人之常情。
公允的說，俞敏洪並不是一個“家族意識”濃鬱的人，早期將他的夫人和母親等人拉進新東方，主要是顧及到經營成本以及學校信譽，也是迫不得已的事情。不然，他也不會在1995年遠赴北美將王強、徐小平等人請回國和自己一起創業。
但是，到了2000年，新東方的不斷發展壯大，成為了一個真正意義上的公司，業務開展的越來越多，各位副校長都實打實地參與到了公司的管理實務中了，“家族企業”就成了俞敏洪和新東方繞不過去的關口。
說句實在話，這幫親友都非常能幹。俞敏洪的姐夫，當時已經是新東方的高級管理幹部了，擔任新東方書店的經理，短短幾年，一舉使新東方書店扭虧為盈，並且連續三年盈利。
俞敏洪的老母親在新東方的學校附近辦起了餐館，為新東方提供盒飯，後來又包攬了為新東方提供空白磁帶的業務、學校教材印刷以及學校食堂的管理，精明能幹的老太太，愣是將別人不屑一顧的小生意做到了上千萬的規模。
老太太特能幹，新東方要在朝陽區租用大樓，別人去談租金，在價格上都談不攏，老太太出馬，在談判桌上一分一毫的算，一分一毫地摳，愣是一年給新東方省出了幾十萬。
新東方原來用得空白磁帶一盒是二塊三，老太太出馬也不講價，她就另找一家，價比三家，用新東方的大量需求為談判籌碼，愣是將價格壓倒了一塊九，一盒省下四毛錢，一年下來，新東方又節約了幾十萬。
在老太太心目中，兒子是自己的兒子，兒子的學校就是自己的學校，所以老太太對於新東方大大小小的事情都愛插上一杠子。老太太總認為：“你們就知道在上麵瞎折騰，搞什麼股份製，一套一套的大道理我不懂，但下麵的事情關心過沒有？你們根本不懂得管理！”
麵對強悍的老太太，新東方團隊的其他成員也是一肚子意見，但是也沒有辦法。1993年俞敏洪申請的“新東方學校”的執照是老太太領回來的。每當老太太發脾氣的時候，常說的一句話就是：“新東方學校的執照是我領的，你們鬧，我就把新東方學校的執照踹回江陰老家去！”
新東方要想成為現代的企業，就要脫離家族企業的框框。就要把老太太這些親屬請出新東方。
說句實在話，俞敏洪也舍不得。倒不是因為俞敏洪不願讓老太太走，而使俞敏洪是一個有名的大孝子，他不願讓老太太傷心。王強成為CEO的時候，俞敏洪豪氣萬丈的說：“你當CEO，想炒誰就炒誰！”王強反問道：“也包括你媽？”俞敏洪當時立即表態：“當然！”可是，還沒有十分鍾，老俞就跑過來找王強“求情”：“王強，你炒誰都可以，希望對我媽手下留情。”
但是，沒有辦法，為了新東方的持續發展，也隻能請他們離開了了。俞敏洪後來在談到這個問題講到：“假如說我的老婆很能幹，在新東方有一個職位，她比誰都幹得好，原則上她就可以到新東方來做。這裏麵需要兩個條件，第一是這個企業有強大的規則來限製她在做這個事情的時候，不至於把我的權力也加到她身上去用；第二就是她本人要有足夠的自覺意識，知道這就是一個工作，你在這個職位上工作的時候，不是以俞敏洪老婆的身份，而是以職業經理人的身份來工作。但是中國人都做不到，所以這就必然產生一種傾向，如果你想要真正不受家族影響的話，你就必須把家族的人員全部清除出公司。”
2002年，新東方全體股東做出一個決議：任何人的親屬都不能在新東方任職。俞敏洪當場表態自己的親屬也要全部清除出新東方。
為了讓母親不要在幹預新東方的事情，俞敏洪甚至跪倒在母親的腳下，請求母親離開新東方；
為了讓姐夫離開新東方，姐姐多半年都不理俞敏洪，連電話也不接；
為了自己夫人的姐姐離開，俞敏洪的夫人半年都不搭理老俞，和老俞打架，覺得俞敏洪太無情了。
在俞敏洪榜樣力量的帶動下，其他股東也都把自己的親屬請出了新東方。至此，新東方的家族因素完全沒了，真正轉變成了一個現代意義上的公司，開始了新的征程。
【創業寶典】 在創業之初，因為成本等各方麵的考慮，往往是以家族企業的形式開始的。毋庸置疑，家族企業在創業過程中有自己獨特的優勢。家族成員之間主要靠特有的親緣關係和相關的社會網絡資源，所以凝聚力比較強，便於管理，人力資本比較低，能夠全心投入，團結奮鬥，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。而且家族企業家長製的領導方式，使執行力比較強，工作更加努力。這些都有利於創業初期的發展壯大。
當然，家族企業也有著自身難以避免的劣勢。長期的家長製管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能幹的，這就會排斥更優秀的人才的加盟。另外，基於家族關係建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關係的員工產生不信任感。因此，家族企業的劣勢首先表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境。
所以，在創業初期，家族企業是一個不錯的形式，但是，隨著企業的不斷發展壯大，還是要轉變成“非家族企業”比較好。
【創業實戰】 家族企業有先天性的優勢，同時又有這些先天性的劣勢，家族企業在生命周期上有著“富不過三代”的延續規律。資料顯示，家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業能夠傳到第三代，後者中大約13％的企業能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業的壽命就更短。從這些數據我們可以看出，家族企業能持續發展下去的並不多。所以，為了自己的企業能夠長久發展，還是將企業轉變為非家族企業是為上策。
家族企業的發展方向，我們可以借鑒其他國家成功的模式。從現實情況來看，全球範圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：
所有權和經營者分離
隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出曆史舞台。那些股份較大的家族隻能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。
泛家族主義管理的盛行
家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。
家族企業進一步社會化
家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。
3.學生就是新東方的上帝
【俞敏洪語錄】 道理很簡單，學生花了錢，花了時間，當然要求一流的服務。
【俞敏洪創造】 在新東方流傳著這麼一個感人的故事。1997年，俞敏洪、徐小平、王強等新東方的領導人出席新東方的頒獎典禮。在典禮結束的時候，俞敏洪突然要求在場的全體老師給全場學生三鞠躬！
中國自古就講究師道尊嚴，講究“天地君親師”，講究“一日為師，終身為父”，現在俞敏洪卻要反其道而行之，要老師給學生鞠躬，這又算哪門子事呢？
果不其然，等到學生散場以後，徐小平等人就開始向俞敏洪“開炮”：“老師怎麼能夠向學生鞠躬呢？而且還是三鞠躬，這實在是有違師道尊嚴！即使在美國的學校也沒有向學生鞠躬的先例！”
對於別人的“批判”一向寬容對待的俞敏洪，這次卻一反常態，毫不客氣地反駁道：“你們反對鞠躬，我繼續堅持給學生鞠躬。學生來聽你的講座，是學生對你的恩惠，向學生鞠躬是表示對學生尊重。老師怎麼就不能夠向學生鞠躬？你說美國的老師沒有向學生鞠躬，中國老師也沒有向學生鞠躬，那麼好，我俞敏洪開創了老師向學生鞠躬的先河，我要一直鞠下去，鞠躬盡瘁嘛……”
其實，徐小平已經領教過俞敏洪對於學生的“尊敬”。在新東方，徐小平負責的是出國留學谘詢。有一次，有一個女孩子找到徐小平做谘詢，徐小平給她講了了幾個小時，才把所有問題都解決了。這時，這個女孩子又提了一個要求，請求徐小平帶她去見見俞敏洪。
於是徐小平就順路把這位小女孩帶到了俞敏洪家裏。這位女孩見到俞敏洪，就把徐小平已經給他解答過的問題，重新又谘詢了一次俞敏洪。而俞敏洪也是有求必應，不厭其煩地一一作答。徐小平在一旁有點坐不住了：你這個小女孩是不信任我呀！還得到老俞這裏來再求證一次！
徐小平於是就和顏悅色地對這位小女孩說：“我們還有要緊事要談，如果你還有什麼問題，明天到辦公室來談好嗎？”就這樣，他把這位女孩子支走了。
誰料想，俞敏洪立馬對徐小平發起了脾氣：“你這是對學生負責嗎？你太過分了！”俞敏洪實在是氣急了，他甚至對徐小平吼道：“我家裏的客人你憑什麼下逐客令？”說的徐小平很沒麵子。