2002年後，程晨出任巨人集團常務副總裁，全麵負責公司的戰略規劃和品牌管理。
程晨從基層做起，卻做到了巨人集團的常務副總裁。是她珍惜工作、努力工作的收獲，是她幫助老板史玉柱把公司做大做強，與公司共贏的收獲。在巨人集團還有像程晨這樣二三十位員工，隨著巨人在納斯達克的上市，這些人大踏步走進了千萬富翁、百萬富翁的時代，他們珍惜工作，締造了員工與企業的雙贏之道。
一些員工認為隻要老板每個月把工資發給我了，企業好不好跟自己沒有關係，這樣的想法太過簡單。如果企業不好，你的工資如何保證；你想領到更多的薪水，可你的工資又從那裏來。隻有你和老板一道，把企業做大做強了，你才能從中收益。
石油大王洛克菲勒在回憶自己的人生經曆時說：“年輕時我為老板打工，一般人每天工作八九個小時，而我每天會工作16個小時。這除了對公司有好處外，我個人的收益也很大。”
洛克菲勒一語道破了員工和企業的關係，員工應該好好珍惜工作，這樣對雙方都有好處。員工身在企業，就應該為企業好好工作、努力工作。
如果你認識到了這個問題，認清了你和公司的關係，你就有了充足的工作動力，這樣下來，當然你和公司的收益都會最大化。
2004年2月２日，盛大董事長、總裁陳天橋宣布自己將辭去總裁一職、隻留任董事長。第二天就傳來唐駿從微軟退休的消息，唐駿“順理成章”空降盛大，開始了他的盛大曆程。
具有國際視野的唐駿成為盛大加速登陸納斯達克的“催化劑”。盛大以全新的多元化團隊亮相，在很大程度上打消了國際投資者的疑慮。
上市後盛大麵臨的最大問題就是轉型。而在轉型的痛苦時期，唐駿的溝通才能在盛大率先在業內全麵轉向免費運營時再次得到印證。當華爾街的投資者們好不容易搞明白中國網遊盈利模式後，盛大突然宣布網遊要免費了。他們無從選擇，隻有拋售盛大的股票。此時，唐駿竭盡全力在華爾街與投資者溝通，讓投資者理解並接受CSP模式，最終力挽狂瀾，讓盛大的股價中在震蕩中得以保全。CSP（Come-Stay-Pay）看起來極其簡單的單詞，卻是唐駿費盡心機找到的與華爾街對話的Key（關鍵）。
2005年底，盛大率先施行了免費遊戲模式，並從此走上了收益和利潤連續增長的道路。如今的盛大，已經超越了靠一兩款遊戲生存的初始階段，發展為同時運營20多款遊戲的運營商。
唐駿在空降盛大後，用自己的才能彌補盛大之所需，用自己的經驗幫助盛大走上成熟規範的發展道路；另一方麵，盛大給了唐駿一方寬鬆的環境和極具自由度的平台，使其擁有如魚得水的空間，並感受到內外一致的信任。
四年的時間，對於職業經理人唐駿來說是一種資本、曆練和收獲。唐駿用四年時間，把盛大從一個標準的民營企業轉變為一個開放的上市公司。盛大的舞台，也給予唐駿極大工作空間；盛大的成功，也幫助唐駿實現了把一個職業經理人的夢想。
合則兩利，公司發展壯大了，員工的發展空間自然會跟著變大，舞台也更大；公司的利潤增長了，員工的利益自然也會隨著增長。相反，如果公司的利潤越來越少，規模越來越小，那麼員工在公司的發展空間就會越來越小，員工自身的利益隻能越來越少。
對我們所在的公司感恩，以更加努力的工作來回報公司給予我們的恩典——薪水、職位！我們盡自己最大的努力回報公司，當公司贏利能力強的時候，我們的待遇自然水漲船高。