劉備“三辭徐州”，一方麵體現了劉備博取仁義忠厚之名、收買民心的良苦用心；一方麵當是出於劉備對當時情勢的清醒認識。當時的徐州正處於四戰之地，野心勃勃的曹操正虎視眈眈、兵鋒相向，自不待言。此外，鄰近的軍閥如袁術、呂布、袁紹之輩都在凱艦著具有重要戰略意義的徐州，懷有兼並野心。這些都是潛在的危險。由此可見，當時的徐州並不是一顆好吃的果子，弄不好就會有惹火燒身的危險。即使徐州牧陶謙真心相讓，其部下能否心悅誠服？這些都是很現實、很嚴重、很迫切的問題，不容劉備不顧慮！實際確實如此，曆史上劉備領有徐州不久，即先後受到過曹操、呂布、袁術的進攻，陶謙部下曹豹也反叛劉備而助呂布。以致劉備在徐州難以立足，最終被逐出徐州，先後依附袁紹和劉表。當然，具有重要戰略地位的徐州，對於劉備來說，畢竟具有巨大的誘惑力。因而陶謙一死，在外有北海相孔融的支持、內有糜竺及徐州軍民的廣泛擁戴的情況下，劉備便不失時機地同意接替陶謙任徐州牧，將徐州據為己有。誘惑終於戰勝了顧慮。
漢揚雄《法言·君子》：“昔乎顏淵以退為進，天下鮮儷焉。”李軌注：“後名而名先也。”後亦指表麵退讓，實際上以此作為進升的手段。指表麵上退卻，其實準備進攻的一種戰術或策略。
缺乏製勝的條件，卻硬要承受巨大的重任，以卵擊石，全憑血氣之勇，結果必定是慘敗。為英雄者，千萬不可僅憑血氣之勇，而忽視敵我力量的對比。要在正確分清形勢的條件下，決定能否堪當大任。必要時，應當像水那樣以迂為直，韜光養晦，隱忍待發。
英國友尼利福公司經理柯爾在企業經營中，有一個基本的信條，即“不拘束於體麵，而以相互利益為前提”。依據這一信條，他在企業經營和生意談判中常常采用退讓策略。在一定情況下，甘願妥協退步，以贏得時機發展自己，結果可能是退一步，進兩步，實質上還是自身獲益。
友尼利福公司在非洲東海岸早就設有大規模的友那蒂特非洲子公司，那裏有豐富的肥料，並適合於栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一塊寶地，也是其主要財源之一。第二次世界大戰結束後，隨著非洲民族獨立運動的興起和發展。友尼利福這些肥沃的落花生栽培地一塊塊地被非洲國家沒收，這使該公司麵臨極大的危機。針對這種形勢，柯爾對非洲子公司發出了6條指令：第一，非洲各地所有友那蒂特公司係統的首席經理人員，迅速啟用非洲人；第二，取消黑人與白人的工資差異，實行同工同酬；第三，在尼日利亞設立經營幹部養成所，培養非洲人幹部；第四，采取互相受益的政策；第五，以逐步尋求生存之道；第六，不可拘束體麵問題，應以創造最大利益為要務。柯爾在與加納政府的交涉中，為了表示尊重對方的利益，主動把自己的栽培地提供給加納政府，從而獲得加納政府的好感。
後來，為了報答他，加納指定友尼利福公司為加納政府食用油原料買賣的代理人，這就使柯爾在加納獨占專利權。在同幾內亞政府的交涉中，柯爾表示自行撤走公司，他的這種坦誠的態度反而使幾內亞受到感動，因而允許柯爾的公司留在幾內亞。在同其他幾個國家的交涉中，柯爾也都采用了水道以迂為直的政策，從而使公司平安地渡過了難關。
以迂為直——朱元璋韜光養晦緩稱王
起義軍稱王，如果不在實力、威望達到適當程度時進行，反會失敗。時機不成熟時，必須實行以退為進，積蓄力量，等待時機。朱元璋在公元1356年攻占南京後，采納了謀士朱升的韜晦戰略：“高築牆，廣積糧，緩稱王”，減少了敵人，發展了勢力，待時機成熟後，一旦稱王，穩穩當當，終於成了明朝開國皇帝。
水道的以迂為直、以守為攻、以退為進，實是後發製人。後發製人，是以逸待勞，避其鋒芒，積蓄力量，隨後瞄準時機，回頭猛擊，自保而全勝。後發製人是有計劃、有目的的行動。退卻、“為客”，不是被對手逼著、趕著敗退，而是主動牽著對手走。放棄一些陣地（退尺），不是永久的喪失，而是為了更多的取得。避免決戰，不是畏敵怯戰，而是待機待戰。因此，後發製人不同於“後發製於人”，它是積極的而不是消極的，實施它要想在前，備在先，而不是被動應付。
企業經營戰略，有進攻（搶先）戰略和防禦（緊跟）戰略。前者，是先發製人。後者，就是水道所主張的以迂為直、後發製人的謀略思想在現代企業競爭中的體現。防禦戰略，是指企業在產品開發上，不是自己投資獨立開發全新的新產品，而是當市場出現新產品後，立即調查、判斷此新產品的未來前途；當預測此新產品有好的前景時，立即動手仿製投產上市；同時，針對新產品的不足，從仿製時就加以改進、完善；從而，當仿製產品投入市場時，仿中有創，比原有的新產品更具競爭力，甚至可能將市場奪過來，取而代之。這種經營戰略，產品開發投資少，風險小，隻要搞好了就可以後來居上。因此，水的以迂為直的謀略不僅適用於多數“弱”的中小企業，也適合於“強”的大型企業。日本鬆下電器公司就是運用這種戰略獲得成功的典型。