很多時候，破壞執行的人不是員工而是領導者。比如，大廳中明明寫著“請勿吸煙”，可是煙癮上來了，“頭兒”抽一支，別人也不敢講什麼。隻有領導者以身作則，成為執行的典範，下屬才會上行下效，樹立起有效的執行力。
領導必須具備相當的執行力。執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出中國式領導的角色定位。領導的角色不僅僅是製定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果企業領導認為做管理不需要執行力，那麼其角色定位就有問題。
再好的策略隻有成功執行後，才能夠顯示出其價值。因此，作為企業領導必須既要重視策略又要重視執行力，做到一手抓策略，一手抓執行力，兩手都要硬！策略是企業未來發展的指南，根據策略來製定執行方案。策略和執行力對於企業的成功來說，缺一不可，二者是辯證統一的關係。企業領導不應將執行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方麵，領導製定策略時應考慮這是否是一個能夠切實得到執行的策略。無法執行的策略形成以後隻能束之高閣，沒有什麼實際的價值。另一方麵，領導需要用策略的眼光詮釋執行，也就是說不要陷入執行的泥潭，執行需要策略來指導。因此，中國式領導在製定策略的時候必須考慮執行力問題，好的策略應與執行力相匹配。
領導是策略執行最重要的主體。許多領導認為自己的角色就是製定策略，而執行屬於細節事務，不值得為之費神。他們認為自己的定位就在於描繪企業遠景，定好策略，至於執行嘛，那是下屬的事情，作為領導隻需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執行應該是領導最重要的工作。真正優秀的企業領導必須腳踏實地，深知企業所處的大環境，認清真正問題所在，然後不畏衝突勇敢地麵對。領導製定策略後也需要參與執行，隻有在執行中才能準確及時發現目標是否可以實現。領導及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達到目標。如果領導角色定位錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行的時候再調整策略，可能晚矣。
領導者是帶動全體員工的發動機。可以想象，如果一支球隊的主教練隻是在辦公室裏與球員達成協議，卻把所有的訓練工作交給自己的助理，情況會怎樣？主教練的主要工作應當是在球場上完成的，應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，隻有這樣他才能為球員找到更好的位置，也隻有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。對一位領導來說，情況也是如此。你必須親力親為，與自己的管理團隊一道以巨大的熱情和精力，深入到企業的具體運營當中去，身體力行地像發動機一樣帶領員工，去麵對和解決每一個問題。
（2）有效控製靠的是以理服人。在企業中，無可否認的是，權力是領導淩駕於下屬之上的利器。領導要控製自己對權力的使用，使用權力的目的不是專製，也不是製造緊張氣氛，而是要使團隊的業績達到預期。然而，傳統的領導者大多用高壓的方式來領導和管理員工。他們認為，作為團隊的領導，就應該對員工吆五喝六，否則做領導者就失去了樂趣。隨著時代的進步，這種陳舊的管理方式已經逐漸被淘汰了。員工不再是完成工作的機器，現代領導者應當在管理中加入一些人性化的東西。
實踐證明，權力是領導者實施有效管理的輔助手段，也是領導者指揮和影響下屬一個不可或缺的管理平台。因此，如何正確地使用權力就成為每一個領導者不得不麵對的問題。美國著名管理者泰勒認為：“權力是領導者對自己管理手段的體現。但無數事實證明，過分保護和誇大這種權力會引起私人欲望，就會產生濫用權力的現象。濫用權力是對權力價值的破壞。任何權力都有一定的限製和範圍，領導者如果硬要突破這種限製和範圍，就會形成‘權力擴張’，最終會危及企業及員工的利益。”
“這是命令，就照這個方法做，不然，你就不要在這裏幹了。”
像這種不顧下屬的感受的命令方式，是身為領導要絕對避免的。因為，這樣隻能增強下屬的反抗心理，而收不到好的效果。
最有效並持續不斷的控製不是強製，而是觸發個人內在的自發控製。
有一些領導，難免會自命不凡而盛氣淩人。其實，你的升遷很可能隻是由於運氣特別好，或者按順序輪到了你。然而，有些人卻以為是自己的才能及努力所賜，難免產生一種狂妄自大的心理。此種人常以其頭銜自豪，喜歡用權力壓人，或妄發言論或任意否決，平日好管閑事，走起路來神氣十足，儼然不可一世。這些做法其實都是錯誤的。
一個真正優秀的領導，絕對不會依靠權力壓人行事，他們知道以勢壓人根本就不會達到預想的效果，隻有以理服人，才是每一個企業管理者都應該做到的，不管是上層領導還是中層幹部，都是如此。