之後，又有兩個饑餓的人前去尋找幫助，他們同樣得到了長者恩賜的一根漁竿和一簍魚。但這兩個人並沒有各奔東西，而是商定共同去找大海。這兩個人每次隻煮一條魚，他們經曆長途跋涉來到海邊，開始了捕魚為生的生活。幾年後，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。
我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理製度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的，不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
可以想一想，一個足球隊在進行人員搭配與選擇的時候，同一位置上會選擇不同技術特點的球員進行搭配。例如前鋒的組合，可以有“快-高”組合，可以有“速度-技術”組合等。教練可能會為每個角色配備一個替補隊員，但是一般不會讓具有相同技術特點的球員同時上場。如果希望自己可以很好地融入團隊，並且在團隊中占有相應的位置，就一定要清楚自己可能的角色是什麼。
法國農業工程師林格曼曾經設計了一個引人深思的拉繩實驗：把被試者分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏的測力器分別測量其拉力，結果，二人組的拉力隻是單獨拉繩時二人拉力總和的95%；三人組的拉力隻是單獨拉繩時三人拉力總和的85%；而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49%。這個結果對於如何挖掘人的潛力，搞好人力資源管理，很有研究的價值。“拉繩實驗”中出現1+1＜2的情況，明擺著是有人沒有竭全力使真勁兒，而是“拉鬆套”、“拉偏套”，打馬虎眼。這說明人有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，就竭盡全力，到了一個集體，則把責任悄然分解、擴散到其他人身上。
社會心理學家拉坦經深入研究認為，這是集體工作時存在的一個普遍特征，並概括為“社會浪費”。其實，這就跟咱們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”。看來，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有例外。在人力資源管理中如果忽視這種“例外”，必然造成人力物力的浪費。
拉繩實驗中出現“1+1小於2”的情況說明：有人偷懶！而且越多人在一起幹活，偷懶的現象越嚴重！這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要複雜和微妙得多。
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於“三個和尚”的故事。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。
一個單位、一個企業效益不好，不在其他方麵找原因，而是簡單地歸罪於“和尚”多了，於是減員下崗。然而，實際上並非如此，如果不提高團隊整體的效率，其實企業的人員減了卻並沒有增效，“和尚”少了，還是沒水吃。
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。
現在國內有很多小公司，每到歲末年初時就會有人員“大換血”，企業裏每年一度的“年終獎一拿，立馬走人”的現象屢屢上演，雖然這對很多公司來說，已是司空見慣的事情，但不正常的是，一些人員的流動是因所處企業的內耗過於嚴重造成的。一些跳槽人士說，由於所處的企業內耗太大，做事情很難，大部分精力要去應付內耗。
所謂內耗，它是事物存在和發展的一種普遍屬性，是指事物或係統內部各個組成部分之間的作用相互幹擾、相互衝突、相互抑製，從而使各種有用能量產生相互削弱和相互抵消的現象。企業的內耗是一件剪不斷、理還亂的事情，嚴重時，企業就像一個病人，良藥難治。著名的聯想集團也曾陷入一場“內耗”之中，聯想前任總工倪光南與董事長柳傳誌之間的分歧很大，最後鬧到了不可調和的地步。當聯想通過新聞發布會的形式，把企業長達5年的“內耗”公之於眾，在業內外引起很大的反響。內耗給柳傳誌、倪光南個人以及聯想企業都造成了不同程度的傷害。經曆了陣痛的聯想吸取了這一教訓，努力避免重蹈覆轍，企業才得以輕裝前行。
21世紀是一個合作的時代，值得慶幸的是，那些聰明的富有者已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作，有效避免內耗，以提高效率，獲得更多的財富。
（十三）酒與汙水思維：及時擺脫害群之馬