某經濟學教授曾經在一堂課上，站在講台上拿出一個蘋果對學生說：“現在，請大家聞聞空氣中的味道。”
一位學生舉手回答：“我聞到了，是蘋果的香味！”經濟學教授走下講台，舉著蘋果慢慢地從每個學生麵前走過，並叮囑道：“大家再仔細地聞一聞，空氣中有沒有蘋果的香味？”
過半數的學生都舉起了手，當經濟學家轉了一圈回到講台上的時候，他又問了一次剛才的問題。這一次，除了一名學生沒有舉手外，其他的全都舉起了手。這位經濟學教授走到這名學生麵前問：“難道你真的什麼氣味也沒有聞到嗎？”那個學生肯定地說：“我真的什麼也沒有聞到！”這時，經濟學教授向學生宣布：“他是對的，因為這是一隻假蘋果。”
這位學生不因為經濟學教授帶了一個蘋果，就認為空氣中有蘋果的香味，這是對權威的一種質疑。
權威雖然在某一領域裏獲得了超於常人的知識或成就，但也不總是完全正確的。人們應當對自己的判斷有信心，並且在某些情況下堅持自己的判斷。
平凡人物，一旦被新聞媒體炒作，會變得身價百倍，這也是新聞的權威效應產生的結果。南朝寫出《文心雕龍》的劉勰最開始無人重視，他請當時的大文學家沈約審閱，沈約不予理睬。後來劉勰裝扮成賣書人，將作品送給沈約審閱。沈約閱後評價極高，《文心雕龍》才有機會成為中國文學評論的經典名著。
在國際象棋中，有一種比賽，簡稱“衛冕”戰。某人贏得了冠軍，被譽為“皇帝”或“皇後”，同時，他或她就有義務接受別人的挑戰。有的是選拔實力最強的代表來對陣，有的是組織聲名鵲起的戰將輪番來衝擊。經受挑戰的考驗，“衛冕”成功，權威就更大了；反之，“冕”被人家奪走，權威便轉移了。取得最高權威的人，沒有權力拒絕別人的挑戰。新生力量，後起之秀，要登上寶座，成為新的權威，隻能以挑戰者的姿態出現。不敢挑戰權威，永遠不能成為權威。隻有挑戰權威，才有可能成為權威。“衛冕”的僅一人，挑戰的有一群。這種競賽，高高舉起了挑戰權威的旗幟，高高張揚著挑戰權威的精神。
如果你不敢挑戰權威，那麼你就被權威困住，無法擴展你的思維。永遠跟在權威的後麵，永遠在權威的羽翼下過日子，不敢挑戰權威，不敢超越權威，那就永遠也不可能讓自己的思維得到擴展，無法有新的理念和嚐試。華羅庚提倡“人肩”精神，就是表示要用自己的肩膀托起後來者，登上新的高峰，這才是大家風範。
“江山代有才人出，各領風騷數百年。”數百年太長了，領一代風騷就了不起，領幾年乃至十幾年的風騷也了不起。獨領風騷的時間越短，表明那個領域發展越快。而想要取得快速的發展，首先就要不怕權威，這樣才能使自己的思維得到擴展，才能有更多的想法，而有想法才能有實踐。所以，千萬不要讓自己的思維被權威困住。
人常常會迷失自我，受到周圍信息的暗示，並把他人的言行作為自己行動的參照。在某些情況下，人們還會因為“權威暗示效應”的影響而作出傾向於權威的錯誤判斷。在管理者或權威人士的暗示下，判斷和評估者很容易接受他們的看法而改變自己原來的看法，這樣就可能造成評估誤差的暗示效應。權威效應就是借助權威的名聲、勢力，推動式推行，強化或拔高某種事物。聰明的富人往往比平庸的人更懂得理性看待權威以及名人效應所帶來的影響，保持一份冷靜和理性。
（十）彼得思維：當稱職的領導，用人有道
一個團隊，如果當領導的不稱職，沒能讓員工到各自擅長的職位上發揮所長，就會浪費人力物力，事倍功半。明智的領導，應該懂得什麼樣的員工該幹什麼樣的工作，各司其職才能得到最大成果，不能因為一個人在一個崗位上出色，就推論他在高一級的工作上也能有良好的表現。
“彼得原理”有時也被稱為“向上爬”原理。它指在各種組織中，雇員總是趨向於晉升到某不稱職的地位。
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機製，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。
要建立科學、合理的人員選聘機製，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任並且最適合的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機製，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個他無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
齊國名相管仲在用人上的一些觀念和做法很獨到。在用人方麵，史料記載，管仲在齊桓公剛剛拜他為宰相之後不久就向齊桓公提出了一些建議，其中就有任用賢能這一條，而且他當時比喻得非常好：建成大廈，決不能單憑一根木材，彙成大海也決不能僅靠一條涓涓細流。國君想要成就大業的話，必須任用齊國的五位傑出的才俊，號稱“五傑”。