“士為知己者死”。這種不把員工當下人的經營手法收到了顯著效果。本來要50名員工才能做得好的工作，因為這些年輕人被老板看重，他們都心甘情願地拚命賣力。因此，12個人把工作做得盡善盡美，每個月的營業額都直線上升。
這12個青年人的獎金比他們的薪金還要多。收人多了，即使幹得非常累也不計較了。很會用人的中伸夫，在百業競爭激烈的今天賺了大錢。
開發新咖哩粉聞名的日本大塚食品公司的董事長住友公莊，本是個食品業的外行。他的公司生產食品時，跟製造藥品一樣，經過周密的殺菌程序，絕不加防腐劑、不摻用食品添加物；包裝也跟藥品包裝一樣在密閉過程中進行。
其他的食品工業生產者們均嘲笑這位半路出家者的做法，笑他多此一舉，浪費人工和時間。然而今天，大家都在害怕食物汙染的時候，大塚公司的清潔衛生的做法就令人產生無比的安全感。更由於不必冷藏、包裝內沒有空氣，從而可保持原味和營養，因此銷路好得不得了，一年就淨賺了8億日元。
住友的這種做法是從報紙上學來的。由於他原是食品業的外行，便很注意學習，並且沒有陳規的束縛。有一天，他看到報紙上登載這樣一條消息：“在日本經營中華料理店，成功與否多半要看他們的清潔，碟、碗、酒杯等是否一塵不染，是否用蒸氣消毒。”他看了後，很受啟發，於是就采取措施，保證他的食品製造全過程始終清潔、無菌。
黃創增的鍾表商行——“時間廊”開辦了。當時，香港手表市場已處於飽和狀態。一些社會名流、商界巨子雖前來祝賀開業，但私下裏嘲笑黃創增：此公不識時務，日後必有好“戲”看！
這些“名流”、“巨子”腦子裏的傳統觀念是：手表是計時工具，人手一隻即可。而黃創增則認為：手表是時裝的陪襯品，不同的場合應配戴不同的表，每個人都應有超過一隻以上的表。用這種反傳統觀念來看香港的手表市場，當然潛力很大。
嶄新的觀念及由此派生的經營新招，使黃創增獲得了突破性的成功。“時間廊”開業僅一年多，銷量居同行榜首，分銷處遍布港九、新界各地達80餘家，還擴展到了馬來西亞、新加坡等地。
商品是用來供消費者使用的，顧客對商品的具體要求是多種多樣的。從滿足顧客需要來說，一個模式的標準是難以滿足顧客多種多樣的胃口的。我國台灣製造的雨傘占美國進口雨傘銷售量的60％，但銷往美國的雨傘質量大多卻是較為低劣的。美國這個發達國家何以能接受低劣產品？原來，美國人外出雖然多半坐轎車，但因礙於交通堵塞不便，也需要步行，遇雨、遇雪自然離不開傘。而且美國既無製傘工廠，也無修傘工匠，因此，美國人的雨傘一般使用兩三次就扔掉了。台灣製傘商根據美國雨傘市場這個特點，便設計出一種“低劣”產品來。它不強調雨傘的堅固，卻在顏色、樣式、價格上做文章。由於適合美國人的消費特點、消費習慣、消費需求。於是這種“低劣”雨傘在美國走了紅運，占美國進口雨傘銷售量的60％。
創新者生，守舊者死，這是經營之道的不二法門。當然新要新的有理，是對市場進行了充分調查和了解的新。創新者都有敏銳的嗅覺，且有充分自信，就像此文中的四例，才能搶得商機。
走出“奇跡饑渴症”
在外人看來如日中天的微軟公司，其總裁比爾·蓋茨卻說：“微軟離破產永遠隻有十八個月。”華為公司的任正也時時刻刻地告誡華為人：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是有危機感。”在企業經營中，當然也有像通用電氣這樣連戰連勝的輝煌，然而對於大多數企業來說，更多的是屢戰屢敗的悲劇。有句話說得好，沒有永遠的成功，任何企業或個人都會麵臨失敗。
所以，在管理研究上，隻研究成功的一麵而忽視失敗的一麵，我們最多隻能看到半個戰場。如果失敗貫穿著企業發展的始終，那麼，失敗對於我們就不僅意味著悲劇性的結果，而且還意味著它是發展的一部分。