哈默果然猜著了。“穀物開放期”隻持續了一個月就告終，土豆酒精再一次成了暢銷貨，而哈默貨源充足，無數加侖的土豆酒精被運到皮奧裏亞，同那裏剩下的陳年威士忌酒摻合裝瓶。“金幣”牌混合酒比以往任何時候都受人歡迎，哈默獲得了巨大成功。
偉大的企業家與普通人之間的差別之一，就是他們能於常人所不見處發現商機。常人熟視無睹的，一經他們雙手觸摸，頓時就點右成金。再加上超前的眼光和忍耐力，於是財富滾滾而來。
瘧疾為什麼越治越猖狂？
八年以前世界衛生組織宣布要徹底消除瘧疾，但結果怎麼樣呢？
一位肯尼亞醫生說，自從世界衛生組織采取行動之後，瘧疾的發病率漲了五倍。這是什麼原因呢？原來世界衛生組織說要用好的藥物抗瘧疾，一個日本公司生產了一種藥物，世衛組織就花了很多錢去購買，然後運到非洲，把藥物分發到村落裏去。可是非洲當地有一種植物本來就具有抗瘧疾的作用，現在把新藥引入這個地區以後，種植這種植物的利潤就下降了，導致很多種植者倒閉。這些植物沒人種了，一種自然的預防瘧疾的藥物也就沒有了。還有就是世界衛生組織覺得這些村落需要比較好的蚊帳，於是他們就從歐洲購買，結果非洲當地種棉花的農民被擠垮了。盡管這些組織初衷都是好的，但是不了解當地的具體狀況，所以產生了這樣的後果。
又如，20世紀60年代末，有一家美國最大的工業貨品製造公司，發現自己的市場占有率流失。該公司最高主管延請麻省理工學院係統動力學研究小組的專家協助分析狀況。這個研究小組以所建的電腦模型為依據，判定出問題的根源在於該公司主管采用的庫存政策和生產管理方式。因為該公司單價高、體積大的產品儲存成本很高，因此生產主管盡可能壓低庫存數量，並且隻要訂單下降就立刻削減生產。結果即使在產能充足的情形下，交貨速度仍然是又慢又不準時。事實上，這個研究小組所作的電腦模擬，預測該公司在景氣低迷的時候交貨會更遲延，且比景氣上揚時更嚴重。這個預測與一般的想法相反，但是後來證實電腦模擬是對的。
這令該公司的最高主管非常驚訝，於是開始按照研究小組的建議實施新的政策。從此，在訂單下降的時候，他們仍維持正常的生產量，並嚐試改善交貨的情況。在1970年經濟衰退期間，這項實驗發揮效用：因交貨的速度加快，滿意的顧客續購率增加，使公司的市場占有率提高。主管們非常高興，並因而成立自己的係統小組。可惜的是，這個新政策從未深入人心，改善隻是一時的。後來景氣複蘇，主管們就不再注意維持交貨服務的水準。四年之後，當石油輸出國組織引發更嚴重的經濟衰退時，他們又恢複采用原先大幅減產的政策。
為什麼他們拋棄這樣一個成功的實驗呢？原因是深植在公司管理傳統之中的心智模式。每一位生產主管都心知肚明，如果此時站出來對堆積在倉庫未出售的貨品負責，將自毀前程。每一任的最高主管都在鼓吹控製存貨的信條，盡管進行了這個新的實驗，舊有的心智模式仍揮之不去。其實不隻是係統思考會碰上這種推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都會踢到“心智模式”這塊隱在暗處的頑石。
可見，現實是一個複雜的係統，係統思考意義重大。係統思考的含義就是把事物裏不同層麵的相關性找出來。很多經理發現一個問題就趕去解決，但是往往一圈回來後發現問題更嚴重了，原因是他們缺乏係統思維，一個問題解決了，但問題產生的副作用卻沒有看見。不了解整體，看到一個問題以後沒有深入調查研究就去盲目解決，往往治標不治本。管理者必須了解影響決策的所有因素，采用這種開放型的係統思考模式發揮員工的主觀能動性，促使其積極參與到企業管理中去。