殼牌石油的幾個特點，使它成為一個實驗心智模式的絕佳環境。它原係皇家荷蘭石油公司與總部在倫敦的殼牌運輸貿易公司，雙方經由協定，在1907年組合而成，是一個跨文化的公司。殼牌石油現在全球擁有100家以上的營運公司，由不同文化背景的管理者領導。
這些保留有當地文化特色的分公司享有高度的自治權。殼牌石油公司在剛成立時，它的管理者就必須學習以共識來營運，因為這些來自不同國家與文化的人，無法以自己認為是對的想法，強加於來自別國的同仁。當殼牌石油成長、全球化範圍更廣時，跨文化間的共識之建立更為重要。但在動蕩的70年代初期，殼牌石油共識管理的傳統遇到了瓶頸。他們開始對於真正的共識有了新的了解，就是必須建基於共有的心智模式上。殼牌石油前資深企劃人員瓦克（PierreWack）在《哈佛商業評論》上發表了數篇文章。他回憶殼牌石油在探索心智模式方麵的情形：“除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是灑在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”
那是石油輸出國組織成立的前一年，也是能源危機開始的前一年，在分析石油生產與消費的長期趨勢之後，瓦克發現，殼牌石油的管理者所熟悉的穩定、可預期的市場情況正在改變。當歐洲、日本與美國正日益依靠石油進口時，伊朗、伊拉克、利比亞、委內瑞拉等石油輸出國家的石油儲備量正逐日下降，沙特阿拉伯甚至已達到石油生產的極限。這些趨勢暗示曆史性穩定成長的石油需求和供給，終將轉變為慢性的供給不足、需求過多，和一個由石油輸出國家控製的賣方市場。殼牌石油的企劃人員預見到石油輸出國家組織終將帶來改變。於是他們說服絕大多數殼牌石油的管理者，使他們認識到這項即將來臨的巨變，並在決策上有所改變。
還有BP公司。按理說，它隻需賣石油、天然氣，但是如果它認為自己存在目的就是從油井裏打油的話，那它就絕對不會成為新能源轉換的領導者了。結果它在過去十年中在太陽能這個領域是投資最多的。投資這個領域它沒有賺錢，但是它知道必須在這個領域裏麵有所投入，它脫離了狹隘的短期行為。做“新能源轉換的領導者”代表了一種企業價值、一種能為員工接受並為之奮鬥的企業價值，讓BP公司員工充滿激情。
漢諾威的總裁說：“傳統威權組織的信條是管理、組織與控製，學習型組織的信條將是願景、價值觀與心智模式。健康的企業將是一個能夠以整體的方式，把人們彙集起來，為現在所麵對的任何狀況，發展出最完善的心智模式的公司。”他與公司的同僚探索心智模式的過程，與殼牌石油同樣的漫長，但是幾乎在每一方麵都大為不同。
英語中“公司”這個詞是從法語引過來的，意思是“大家分享一個麵包”。漢字裏麵“生意”兩字，也就是指“生命的意義”、“生活的意義”。所以不管是東方，還是西方，其實很久以前就對生命的意義有所探索了。大家有這麼一個機會能夠共同做一件事情，這就是做企業的意義。如果我們大家聚集在一起做得很好的話，我們就會有足夠的氧氣持續地做下去。
企業盡管有著自己的理論樓閣，但它同時又是一種實踐活動，一門藝術。當生生不息的管理活動與多姿多彩的管理藝術相結合的時候，管理就成為了生活。生活需要激情演繹，同樣管理也需要激情。因為激情可以將人們藏於內心的熱望轉化為動力，不斷激發人們前行。所以，我們又將激情稱之為“點燃理想的火種”，其推動作用巨大，讓管理者不得不另眼相看。自然，關注它、重視它，研究它，便成為當代管理的新趨勢。
應該明白激情管理的基礎是建立在“愛心、樂業、創新”之上的。任何管理理念都有自己的核心價值觀，它們正是通過這些價值觀來傳達新的理念，逐漸滲透到人們的心裏，逐步有意識地改變人們的行為。所以，激情管理通過造出一個寬鬆的人文環境、無限的個人發展的企業氛圍，來吸引、留住優秀人才，讓企業中的每一個人都充滿激情，不斷開創出新的業績，真正達到“激情化蝶”的境界。對於企業而言，讓員工充滿激情，則需要靠文化、靠觀念、靠具體舉措。