一石激起千層浪，此基本思路得到了相關領導和部門的積極反響。此後的日子裏，對華晶感興趣的投資者雲集無錫，華潤、三九、青鳥……每一個都提出了發展華晶的宏偉藍圖；有些給管理層帶來了誘人的待遇承諾；有些通過各種高層關係給管理層施加壓力和影響；資產管理公司出於自身利益最大化考慮選定合作者。但冷靜理智的王國平思考著，“華晶”的出路在何方？經得住誘惑，頂得住壓力，堅持自身的原則和立場，一切從企業長遠發展考量，王國平和他的團隊最終選擇華潤集團為目標。經過近兩年的努力，排除重重困難和阻力，最終在2002年達成協議，華潤正式入主華晶。
在談到當初為什麼堅定地選擇華潤時，王國平說，關鍵是評價股東處理事情的態度，是不是一個嚴謹的負責任的公司，以及能否帶來長期支持發展的基本要素，管理機製、企業文化、管理體係等無形的東西。
事實證明，當初的選擇是明智和完全正確的。華晶加盟華潤7年，成為華潤微電子的主要發展平台，企業發生了深刻的變化。微電子業務已成為華潤集團重點支持和投資發展的主營業務。華潤集團微電子業務的資產總額已從2002年底的不足15億港幣上升到2008年底的120億港幣，經營規模已超過40億港幣，保持著半導體產業中並不多見的連續贏利記錄，公司的四大主營業務均在國內同行中名列前茅，公司整體連續4年名列中國電子百強，居半導體行業的第二位。為了加快微電子產業的發展，2007年9月，華潤集團出資12億美金，正式啟動了8英寸線項目建設，這是國內首條完全依托企業自有資金、技術、市場新建的最高技術水平的生產線，對無錫乃至全國的半導體產業均有至關重要的影響。
如今的“華潤微電子”站在了更大的國際化平台上，也正因為如此，王國平介紹起企業相當低調。用他的話來說，便是“在國內，不可否認我們確實是不錯的，但是把我們拿到世界的舞台上比的話，還是一個小企業”。不可否認，標準不一樣，評價的結果肯定不同。
王國平現在看到的都是與國際級大企業相比較的不足，在他的眼裏，“華潤微電子”有太多的方麵需要提高，比如規模、核心競爭力、客戶質量、獲利能力等。用王國平的話來說，如果不能與世界一流的企業共舞，就不能在國際舞台上占有一席之地。
光環背後的故事
“一個國有企業的領導者要有點犧牲精神，不能去圖名和利，要經得住誘惑，要有耐心，要能屈能伸，做事還要有勇氣。當然首先要把企業經營工作做好，要了解市場，要懂業務。”王國平如是說。
當時他在華晶對設計業務進行產權製度改革，主要骨幹持有55%的股份，但是他從來沒有給自己留一點公司股份。他在華晶進行工資改革，有幾年王國平的收入比手下的骨幹人員都要低。當時有人問為什麼這樣定薪，王國平回答說，目前公司受到很多製約，隻有這樣我才能保證骨幹們的收入合理合法，否則就要出問題了。在MBO盛行的年代，他始終沒有跟風，直到現在他仍然是個純粹的職業經理人。盡管如此，他一直為了曾經的華晶和現在的華潤微電子殫精竭慮。在他的心目中，公司的利益始終是高於他個人的利益的，他更多的動力來自於他的那份事業心和責任心，或許他隻是通過不斷地努力，不斷地發揮自己的聰明才智，來追逐心中的那份成就感，以至於他在低調地介紹華潤微電子如今國際平台上的位置時，他兩次用“越來越沒成就感”來表達自己對現狀的不滿。在國企工作了23年的王國平對此深有體會。
他還帶領著華潤微電子進行著慈善公益事業，建立《華潤微電子慈善基金》，濟困新疆維吾爾自治區的阿合奇縣，在成都電子科技大學、西安電子科技大學等院校建立“華潤獎學金”……汶川大地震中，“華潤微電子”偕員工共同獻出愛心。
他說是共產黨讓他有讀書的機會，如今作點貢獻是應該的。他一直都是以感恩的心態來踐行回報社會的諾言。正是這樣的企業家有著非常陽光的履曆，他的內斂和務實，讓人們覺得這些光環背後必定有不少的故事。