第9章第4節找到區別於競爭對手的品牌定位
大師如是說：品牌隻是手段，隻是整合資源的手段；品牌定位不是追求“精準”，而是基於對各種資源的“價值評估”後、追求最佳的“對不同價值的資源的分別的號召力。
——科特勒《品牌的定位和市場》
定位的本質是占有消費者心智資源，在消費者心智中完成注冊。高露潔的在消費者心智中注冊是沒有蛀牙，沃爾沃的注冊是安全，戴爾的注冊是電腦，等等品牌，所以他們都成功了。品牌定位在國外營銷界早已成為共識，而在我國，直到王老吉品牌定位的成功，才正式拉開中國品牌定位的篇章。
2002年以前，紅色罐裝王老吉是一個活得很不錯的品牌，在廣東銷量穩定，贏利狀況良好，銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶管理層自然想要把企業做大，走向全國。
然而，要做大做強的王老吉，卻不得不麵臨一個現實難題——王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？
在廣東，傳統涼茶因下火功效顯著，被普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年曆史的品牌就是涼茶的代稱。因此，王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一方麵，加多寶生產的王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜， “降火”藥力不足。紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的麵孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認知混亂之中。
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司，委托其對紅罐王老吉進行品牌定位。營銷公司發現，廣東的消費者飲用王老吉主要在燒烤、登山等場合，對王老吉並無“治療”要求，而是作為功能飲料購買，購買的真實動機是“預防上火”。
再進一步研究王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等，由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據“預防上火的飲料”的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接競爭。
由此，王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的曆史等，顯然是有能力牢牢占據“預防上火的飲料”這一定位。
在研究一個多月後，王老吉的品牌定位基本形成：首先明確王老吉是在“飲料”行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價值在於——喝王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……
確立了王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每一次的推廣都對品牌價值（定位）進行積累。從此王老吉連續幾年保持高速增長，2008年銷量突破100億元大關，成為“中國飲料第一罐”。
涼茶行業中優質產品很多，有諸如鄧老涼茶等眾多優質產品，但唯獨王老吉成功了，這值得我們深思。實際上，在“紅罐王老吉”憑借“預防上火的飲料”這一品牌定位獲得成功之後，出現了眾多涼茶品牌千篇一律的跟風，它們成為“王老吉”的追隨者，從罐體顏色、容量到產品名稱，都非常雷同。包括了“三九”、“椰樹”、“達利”等企業在內的眾多品牌都進入涼茶行業，並不約而同地主攻“下火”這一概念。
然而，它們都沒能提出一個在消費者心智中區別於“王老吉”的品牌定位，至今為止，它們也沒能撼動“王老吉”的強勢地位，反而出現了不同程度的虧損。真正的品牌定位是找到在消費者心智中區別於競爭對手的定位，而不是盲目跟風。