（2）改善心智模式。心智模式根深於心中，影響我們如何了解世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，甚至圖像、印象。不同的人對同一事物的看法不同，是因為他們的心智模式不同。人們在分析事物時，需要運用已有的心智模式作為基礎。但是，如果已有的心智模式不能反映客觀事物，就會作出錯誤的判斷，特別是企業領導層出現這種情況時，小則使企業經營出現困難，大則給企業帶來災難性的影響。
改善心智模式的辦法是：一要反思自己的心智模式；二要谘詢他人的心智模式，從自己與別人的比較中完善自己的心智模式。不要受習以為常和理所當然思維方式的束縛，企業領導要與全體員工一起，以坦誠和求實的態度，轉換腦筋，共同尋求更好的發展途徑和解決問題的方法。
而要做到這一點，首先要營造輕鬆、寬容而非原來緊張、苛責的組織學習氛圍。組織中的每個成員對他人提出的任何觀點，一開始不要作任何批駁。這要求組織成員從根本上改變心智模式。我們一貫使用的是批判式思維，但和他人評論的過程不僅是發現不足的過程，更是發現價值的過程。組織成員必須學會傾聽，轉換角度，設身處地重新思考，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周圍世界如何運作的既有認知。
（3）形成共同願景。願景是指人們對未來的願望、景象和意象。共同願景乃是大家共同願望的景象，源自於共同的關切，藉由共同願景，組織建立起值得大家全心追求的目標，提供學習的焦點及無盡的創造力。共同願景的建立必須由組織領導者學習傾聽，鼓勵個人願景的產生開始，換言之，要結合許多的個人願景，以創造共同的願景。共同願景可以激發組織成員的熱情及真誠的投入，但是卻非解決問題的答案，願景必須被融人組織經營的理念中，並且絕不能來自於官方。由最高管理階層來撰寫願景宣言可能導致失敗，因為如此隻能治標無法治本，也無法激發起組織成員的熱情及真誠的投人。
企業作為一個組織，是以個人為單元的。如果企業領導者的願景與每一個員工的願景相一致，那麼這一願景就成為全體員工認同的共同願景，企業也就建立了值得全心追求的目標——共同願景。這個共同願景的建立不僅不會犧牲個人利益，而且還會為每一個人留下選擇的空間，這樣員工才能為自己的選擇而努力。企業要成為學習型組織，就必須進行將個人的願景整合成組織的共同願景的修煉。
（4）加強團隊學習。團隊學習的直接目的不是達成形式上的一致，而是以陳述不同意見和建設開始，以達成共識為終點。它的終極目標是通過改變組織成員的心智模式從而改變組織的行為。因為團隊學習是組織作為人組成的集團的學習，是集團的知識積累和認識變化的提高，是個體學習相互作用的產物。因此，團隊學習的修煉必須精於運用深度彙談、有技巧的討論及避免習慣性防衛。
深度彙談在於探究與發現，目的在於促成啟迪人心的談話。有技巧的討論乃是運用一係列的技術，深入了解如何從片段的信息中拚湊出整個圖像，以及影響團隊的各種作用力。有技巧的討論首先要了解討論的目標，兼顧主張與探詢，建立使用精確的定義來談話的習慣，並且常常做以下的反思：也許我是錯的，他是對的。當大家僵持不下時，有可能是習慣性防衛在作祟。所謂習慣性防衛乃是一種根深蒂固的習性，主要在保護自己或他人免於因為說出真正的想法而受窘。雖然習慣性防衛使我們免受痛苦，不過也使我們無從知道痛苦的真正原因。
（5）善於係統思考。係統思考是學習型組織的基石，是五項修煉的核心和歸宿。係統思考是指我們在思考問題時，要擴大思考問題的時間和空間範圍，了解事物的來龍去脈，不是“隻見樹木不見森林”，片麵地或隻從一個局部來觀察處理問題。要高瞻遠矚，從事物發展的趨勢去觀察未來，以利於抓住機遇和防患於未然。
係統思考強調察看長期變化的趨勢，著重於察看事情變化的結構，而不著眼於探討誰對或者誰做了什麼。係統思考的觀點假設在一個以事件為主的組織內，無法從事創造性的學習，隻有借著結構性或係統性的思考架構，找出事件背後的整體原因，才可能想出真正的解決方式，並且切實解決問題。係統思考要有動態的觀點。係統思考不僅是要學習一種思考方法，更重要的是在實踐中反複運用，從而可以從任何局部的蛛絲馬跡中看到整體的變動。
（四）江汽公司創建學習型組織的實踐
從一個瀕臨倒閉的工廠，連續10年以平均53%的速度增長，從而上升為一個國內排名前10位的造車集團，並在2005年獨領風騷。“江汽公司秘訣”是什麼？江汽公司董事長左延安說：“如果要說有什麼秘訣的話，那就是長期以來，我們堅持不懈地抓了員工的教育和培訓，堅持不懈地抓了學習型組織的創建，讓有限的資源發揮了巨大的作用。”
20世紀90年代中期，作為一個地方性的小汽車企業，如何在國際國內競爭激烈的市場夾縫中求生存進而實現可持續發展，是困擾江汽領導人的主要難題。江汽領導人一直在思考並尋找防微杜漸和實現持續發展的平台。1995年，江汽公司領導人和彼得·聖吉的《第五項修煉》偶然邂逅，由此拉開了江汽集團公司創建學習型組織的序幕。從1996年至今，江汽公司在創建學習型組織的過程中汲取了《第五項修煉》的精髓，結合中國傳統管理文化的合理內核，由觀念變革人手，多年來一以貫之地以“係統思考、團隊學習”的理念打造一流的隊伍，探索了一條創建中國本土化的學習型組織的道路。為此，《第五項修煉》的作者、學習型組織概念的創始人彼得·聖吉，在考察江淮汽車集團後評價道：“江淮汽車是我所見過的最接近學習型組織的企業。”
江汽公司經過多年的、不斷的探索和實驗，已形成了一套完整的、很值得借鑒的構建學習型組織的體係和運行機製：
（1）構建完整的創建組織體係，係統地規劃和部署。創建學習型組織是一個長期而係統的工程，江汽公司在學習型組織創建實踐中逐漸認識到，必須構建一個完整的組織體係，從而保證這項工作的持續開展。研究會、研究分會、學習實驗室、推進小組、輔導員隊伍形成了創建工作的組織體係，使創建工作層層有抓手，層層有載體，形成了係統地傳播和分享企業內知識的架構。這個組織體係中的團隊都是由不同部門的人員組成的虛擬團隊，不是常設機構，避免了學習型組織創建和生產經營兩張皮情況的發生。
（2）建立共同願景，塑造共同的價值觀體係。1998年以來，江汽公司從多年的文化積澱和企業的戰略發展的需要出發，提煉出企業的價值觀體係、核心理念、企業精神、共同願景、學習觀、人才觀等江汽人的品格序列，編寫了《JAC員工行為規範》、《員工價值觀手冊》、《學習型組織研習手冊》、《品格第一》、《企業文化故事》等內部教材，展開全員培訓；通過各層麵的培訓和企業內部案例的研討，讓全員對“製造更好的產品，創造更美好的社會”的共同願景和共同價值觀達成共識。在溝通和研討中把企業的共同願景分解為各個部門、各個團隊和全體成員的願景，為員工的學習和工作確立明確的方向。