如果說蘋果公司是全球最具創新精神的企業，可能沒有人會否認。它一次次推出的革命性的外觀設計，讓所有追求完美的人為之傾倒，也使得從IBM到微軟，所有的電腦廠商，無不跟著蘋果的設計亦步亦趨。可以說，在IT界，也許沒有誰能比蘋果更具創新能力。但是，它的問題也恰恰出在創新上。盡管蘋果電腦性能優越，使用方便，在技術上無可挑剔，但很長時間裏，它都無法跟微軟與Intel控製的Wintel標準兼容。蘋果技術的自我封閉，使得其消費者幾乎全部集中在美術、廣告、圖形設計這些專業領域。一直以來，人們都認為蘋果電腦不過是蘋果迷的最愛，而非大眾消費者的產品。由於產品價格昂貴，在戴爾公司猛烈的價格戰攻勢下，蘋果電腦的市場占有率一路從9.4%下降到2%以下。這種走得過“遠”的技術戰略，使蘋果的產品在價格上處於絕對劣勢，錯失了擴大市場的機會，以至於對技術創新的巨大投資無法產生“合理”的回報。20世紀90年代中期，蘋果公司遭遇空前危機，無論是個人電腦還是商業電腦，其市場份額都被競爭對手搶得所剩無幾。
偏執於技術創新並沒有使蘋果站在產業的巔峰，其深刻教訓是：技術創新是為創新而創新，忘記了技術要為市場服務這一商業基本定律。通常而言，任何營銷工作者都不會糊塗到認為消費者喜歡更差勁的產品，且努力地使自己的產品變得更差。但是，何謂好？何謂好的市場創新？必須是對目標消費者的消費需求更有力的響應和對消費難題更有效的克服。很多時候，企業主和企業營銷工作者認為好的東西，在目標消費者那兒往往呈現出的卻是一副可怕的形象。這種令企業主和企業營銷工作者百思不得其解的現象，足以毀滅任何一個不可一世的企業主所有的商業成就。究其根源，在於企業主和企業營銷工作者對認識和把握目標消費者的興趣過於稀薄，他們常常認為自己比某個消費者聰明就可以代表所有的目標消費者，並習慣於把自己的認識強加於他們身上。而實際上目標消費者的期許、希望和評判態度沒有任何人可以隨意捏造和強加。唯一被捏造出來的隻是那些所謂的市場創新成果。因此，企業如果想讓創新能夠持續、良性地進行下去，就必須首先弄明白是為誰創新、創新的目的是什麼。
2.要正確認識技術創新與現有生產的關係
企業的技術創新不是憑空進行的，必須立足於企業自身所具有的客觀條件，否則企業的技術創新就可能不具有現實意義。因此，企業在進行技術創新時要注意處理好技術創新與現有生產之間的矛盾，正確選擇創新的目標和方向，及時把握創新發展的機遇。
我們知道，在一定時期內企業的資金是一定的。如投入到技術創新上的資金多一些，則投入到現有生產上的資金自然也就少一些，反之亦然。企業推廣和使用技術創新成果取代現有的工藝或產品，常常會對現有資源（包括人力、工藝設備等）進行否定和淘汰，甚至會對現有生產產生嚴重的衝擊。對於一個成功企業的領導者而言，往往不願意接受這種衝擊所帶來的損失。因此，很多在傳統領域取得成功業績的領導者通常隻樂於接受一些局部性的改革和創新，對那些徹底革命性或跨越式的變革和創新卻不容易接受。
這方麵的一個典型例子是瑞士鍾表業的發展。在機械表時代，瑞士曾經是全球鍾表業的霸主。隨著半導體材料的問世，帶來了鍾表業的革命。因為采用半導體材料生產的石英表，比傳統的機械表更準時、更便宜、更方便。當時，瑞士的鍾表商也認識到這一點，但由於他們在傳統的機械表製造業中的投資相當大，因此決定放慢石英表的推出速度。與此同時，日本的精工集團看準了市場機會，推出精工石英表，並迅速實現大規模的生產，再加上促銷工作得力，很快就占領了市場。隨後，精工集團每年推出多種新款式的石英表，經過多年的努力，精工集團取代瑞士，成為世界鍾表業的領導者。
企業技術創新，無異於逆水行舟，不進則退。在當今技術迅猛發展的時代，企業必須學會忍痛割愛，必要時放棄一些曾經成功的領域，大膽地向未知領域進軍，甚至自己淘汰自己；否則，就很可能受到其他企業適時創新所帶來的衝擊，結果自己在等待觀望中陷入被動，失去搶占新一輪競爭製高點的先機。
微軟公司就是這樣一個不斷淘汰自己的技術和產品而追求卓越的公司。1975年微軟創辦時僅僅隻有3名員工，當時年收人為1.6萬美元。如今，微軟公司擁有員工2.5萬多人，市場價值達2000億美元，名列全球第二，公司總裁比爾·蓋茨也多次被評為世界首富。微軟公司被譽為“致力於PC軟件開發的迄今為止世界上最大、最富的公司”。微軟公司在其發展的曆程中，從來沒有坐等未來的一切自然發生，而是麵對未來進行不斷自我創新和超越。人們把微軟公司這種自我創新和超越形象地比喻為“像一頭大象一樣朝著自家的玫瑰園衝過來”。
3.要正確認識技術創新與人才開發的關係
任何技術創新都是靠人來實現的。企業高科技發展的第一要素是人才，這是技術創新的“總閘門”。因為沒有創新人才的開發和積聚，就不可能產生企業技術創新的效應。因此，企業技術創新的動力源泉在於擁有人才並激活人才，這是高科技發展必須強化而不可動搖的理念。正如海爾集團總裁張瑞敏的精辟論述：海爾集團追求的“第一產品”是企業人才，而銷售出去的家電等則是“第二產品”。的確，創新人才的開發是企業創新文化建設的關鍵。或者說，如果不能營造一種讓創新人才脫穎而出的文化氛圍，那麼企業創新文化建設肯定是失敗的。
為適應知識經濟競爭，加速高科技發展，世界頂尖企業紛紛建立了企業內部人才激勵機製。首先，在企業管理層中，普遍設立了“知識主管”或“智力資本主管”職位，以快速收集、處理、保存大量技術與知識，加強對科技人才的管理與使用。其次，實施人才開發計劃，其中包括“終身教育”、人才破格任用、廣泛網羅科技人才等製度與措施，以利於提高人才水平，增加人才數量，使人才脫穎而出。最後，改進分配與獎勵製度，以更加傾向人才效益的發揮。美國從事高新技術產業的員工的報酬比從事一般產業的員工的報酬高出73%，科技人才收入更豐。科用公司每年挑出200多名科技突出貢獻者，並給每人獎勵2.5萬美元公司股票，以激勵技術創新。美國企業根據知識經濟對技術創新的要求，突出了“人才激勵管理”，把開發和激活人才放到了至關重要的位置。例如，美國摩托羅拉公司每年用於人才培訓的開支高達10億美元，通用電氣公司投入4億美元用於員工通過“6希格瑪”的培訓計劃。
德國經濟學家戴夫·烏爾裏克把知識資本簡化為數學公式：知識資本：能力×熱情（責任感）。這一理論認為，能力強、熱情低的企業擁有有天賦但不能完成其任務的工作人員；熱情高、能力低的企業擁有缺乏教育但很快能完成任務的工作人員；能力值或熱情值都低會導致企業總的知識資本值明顯下降，這幾種情況都是危險的。頂尖企業的做法正是將高科技發展戰略目標鎖定在技術創新人才及其創新能力、激發創新“熱情”等無形資產的擁有上，以最大限度地獲取新技術知識創新和適應新技術及不斷開拓和占有市場的主導能力。
對於目前中國企業特別是中小企業的發展來說，創新人才資源的開發要做好以下幾個方麵的工作：
（1）樹立創新人才培養理念，做好人才培養工作。人才開發，培養是基礎。做好人才培養工作，應該堅持以企業發展需要為基準，以技術應用為主線，在人才培養的目標上注意麵向市場、圍繞企業發展的方向來確定，在人才的能力體係設置上突出以企業發展的技術創新需要為核心，在人才知識結構的設計上注重圍繞一線生產的技術應用來規劃。
（2）樹立創新人才吸引理念，做好人才吸引工作。企業的創新發展既需要高素質的勞動者，更需要高水平的專業性人才和拔尖創新人才。多元化的人才需求，隻能通過多元化的吸引來解決。因此企業要為人才的積聚提供人文關懷、多元化吸引和專業化服務的環境。
（3）樹立創新人才使用理念，將人才使用、實用和適用相結合。人才是以能力而不是以學曆來衡量的，企業的創新人才不能簡單地以擁有多少“碩士”或“博士”來界定，即使擁有“碩士”或“博士”也要看是否適合企業的發展需要。因此，企業的創新人才開發必須以滿足自身技術創新的需要為前提。
（4）樹立創新人才激勵機製，做好人才價值的實現工作。企業要培育員工的歸屬感，要通過利益滿足機製，讓個人對於企業的貢獻能夠得到相應滿意的回報，體現創新人才的應有價值。