戴維·帕卡德還認為，容忍個人的不同需要是以人為本的惠普之道借以表示對員工尊重和信任的另一個要素。例如，許多公司規定，雇員一旦離開公司，他們將沒有資格得到重新雇傭。多年來，惠普也有一些人因為其他地方似乎有更多的機會而離去。但是，惠普始終認為，隻要他們沒有為一家直接的競爭對手工作過，隻要他們有良好的工作表現，就歡迎他們回來。因為他們了解公司，不需要再培訓，而且通常由於有了這種額外的經曆而有著更愉快、更好的動機。公司的一名高級行政人員就曾因為認為他有更好的機會而離開了惠普公司，後來他回來時公司重新接受了他，而且被委以越來越多的管理職責，直至退休。帕卡德還說，一些人離開惠普後成功地開辦了他們自己的公司，而且這樣的例子至少有十幾個，這些公司雇傭的員工超過了4萬人，他和普萊特兩人並不因此而感到不快，相反，他們尊重這些人的創業精神，而且以一度和這些人一起愉快地工作過而高興和自豪，還因為這些人在建立自己的公司時采用了許多體現惠普之道的管理原則和做法而備感榮幸。
從內部提拔人員也是惠普對員工信任和尊重的一種表現。在20世紀60年代惠普投身計算機行業以前，它的關鍵部門經理沒有一個不是從公司內部成長起來的。在剛剛進人計算機行業時，惠普曾經因為公司內部缺乏計算機專門人才而將目光轉向公司外部，但是這些人同樣很欣然地適應了惠普公司的文化。現在，公司首席執行官普萊特先生說，由於公司內部人選不是很豐富，公司將首次從外部挑選最高領導者。但是，除此以外，惠普在大部分時間內還是喜歡從公司內部挑選人才，因為他們深信惠普公司能夠培養出最優秀的經營者和管理者。
惠普公司有這樣一個用人政策：我們為你提供一個永久的工作，隻要你表現良好，我們就雇傭你。早在19世紀40年代，普萊特和帕卡德就決定，他們的公司不能“用人時就雇傭，不用人時就辭退”。這是一項很有膽識的決策。1970年經濟危機時，惠普公司銷售收入急劇減少，惠普的這一決策受到了嚴峻的考驗，但是他們沒裁一個人，而是全體員工，包括普萊特和帕卡德在內，一律減薪20%，減少工作時數20%。結果，惠普公司保證了全員就業。
惠普公司履行不解雇一個人的承諾的保證措施之一，就是對員工不斷進行培訓，提高其適應環境和為公司做貢獻的能力。惠普的創業人士大多出身於斯坦福大學的特曼實驗室。公司和大學一直保持著密切的聯係，從而保證了惠普的產品和技術始終處於世界前列。1954年，這種聯係擴大成為惠普的“優秀人才合作計劃”。惠普的合格工程師可以在斯坦福大學攻讀博士學位，公司也有可能從各地吸引年輕的高水平的大學畢業生。目前惠普公司已有數百名工程師通過這個計劃獲得了碩士或博士學位。惠普早已形成了一套有效的培訓製度（包括專業、技術、市場、管理等諸多方麵，分為公共基礎課程和員工及經理的初、高級課程）和鼓勵創新的人才機製。現在，惠普每年耗資數億美元，用於員工在職培訓，並支持員工的再教育。
1950年，有人出價1000萬美元要收購惠普公司，這個價格在當時頗為誘人，但遭到斷然拒絕。對此，公司元老級員工卡維爾說：“依我看，這樣必然會使員工落入一群陌生人手中，而他們當然是以金錢私利為先了。”這說明，惠普公司不僅將全體員工團結起來共患難，而且盡一切努力與員工有福同享。