那麼，惠普之道究竟是什麼？它配得上這麼高的讚譽嗎？1999年5月26日，惠普公司總裁普萊特（1ew Platt）先生與海爾集團總裁張瑞敏先生在由國家經貿委推出的“世紀變革中的經營管理——世界500強係列講座”中進行了一番對話，或許能夠為我們理解惠普之道提供一些思考。
普萊特：惠普文化的核心是經久不變的價值觀，即一套堅定的信念：信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；在經營活動中堅持誠實與正直；依靠團隊精神來達到我們的目標；鼓勵靈活性和創造性。惠普文化造就了惠普在業界的良好信譽，在矽穀，有大批的公司老板在惠普工作過，深受惠普之道的熏陶，甚至有人認為，惠普在某種意義上影響造就了矽穀。
張瑞敏：海爾強調對兩部分人的尊重：一部分是員工，另一部分是客戶。一個企業的領導，不論他多麼成功，都永遠不要以為自己比這兩部分人更聰明，想駕馭他們，否則就會走向失敗。對員工，海爾賽馬不相馬；對客戶，海爾堅持真誠到永遠。14年來，海爾以平均82.8%的速度增長，主要是海爾堅持不斷創新，包括觀念、管理、技術和組織結構的創新，使企業發展能夠適應市場變化，或者創造新的市場。
普萊特：惠普是地方分權式的組織，很少有統一的規範來約束員工。惠普的管理層不控製員工，而是要建立一種氛圍和開放的體製，采取員工為主、經理支持的做法。這樣就會加快決策進程，並有助於員工獲得更大的滿足感和成就感。
張瑞敏：我剛到工廠時，製定的最重要的管理製度就是不許在車間大小便。在這種條件下，製定高目標不可能，能夠把簡單的事堅持做下去就不簡單。目前我們公司以0EC（日清）管理為基礎，結合美國、日本公司的管理方法；在創新方麵，尤其是對技術人員和營銷人員，借鑒了許多美國公司的做法；在內部管理、團隊精神方麵，則較多借鑒了日本公司的經驗。
張瑞敏：樹立一個企業文化的概念並不難，而如何將企業的價值觀貫徹到每一個細節是很難的。比如海爾的價值觀中有一條是“人人是人才”，但有的員工就是認為自己沒有學曆，沒有技術，不在人才之列。於是我們就“編”了這樣一個故事：有一名員工搞了一項革新，本身並不複雜，但效益很大，我們就把這項革新用這個工人的名字命名。於是很多員工體會出“人人是人才”的含義。
普萊特：我非常讚同講故事的重要性，惠普公司的很多培訓都是講故事，把文化理念活生生地講給員工聽。對於跨國公司來說，企業文化與當地文化的結合是非常重要的。惠普一半以上的員工和業務在美國以外的國家，惠普的文化要結合具體的情況，保持核心價值的一致。
張瑞敏：海爾美國銷售公司，就采取在當地雇傭總經理的方式。先讓美國總經理能夠接受海爾的企業文化，再通過他加以貫徹。我們在美國沒有采取0EC管理法，而是其他形式，但核心是一樣的。
從兩位老總的對話中，我們不難理解，惠普之道實際上就是惠普獨特的企業文化，就好比海爾的企業文化，兩位有“道”的老總碰到了一塊。
根據惠普公司自己的解釋，惠普企業價值、企業目標，以及高效的經營策略和管理方式這三大內容共同組成了惠普之道，而惠普企業價值及其對實現企業目標所做的承諾一起共同構成了公司的經營策略和管理方式，它是惠普參與全球競爭的製勝法寶。惠普之道其實是“一隻以價值和行為為基礎、以文化為控製內容的箱子”，它的現實內容可以歸結為兩點：一是卓越的經營策略：二是以人為本的管理方式。前者使惠普跨入全球百強企業之列，後者則使惠普以對人的重視、尊重和信任而聞名於世，成為全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。二者中，持之以恒地奉行以人為本的管理之道尤其受到人們的推崇，成為惠普之道的核心，也使得惠普成為大公司在發展中仍能保持個人感情的最佳典範。
惠普公司對員工尊重和信任的最突出表現，是靈活的上班時間。這種製度最初於1967年在惠普設在德國伯布林根的工廠中實行，繼而推廣到惠普在全球的所有企業。根據惠普公司的做法，個人可以上午很早來上班，或是上午9點來上班，然後在幹完了規定的工作後離去。這樣做是為了讓職工能按自己的個人生活需要來調整工作時間，也表示了對職工的充分信任。惠普創始人之一的戴維·帕卡德評價說：“在我看來，靈活的工作時間是尊重人、信任人的精髓。它表明，我們既看到了我們的職員個人生活很繁忙，同時也相信他們能夠同其上司和工作群體一起製訂一個既方便個人、又公道合理的時間表。”這並非對所有的工作都適合，但肯定對絕大多數工作是合適的。