陳樂伍認為，隻要是做人做事真正成功的企業家，就一定是令人尊敬的人。成功的、令人尊敬的潮籍企業家都有勤奮、刻苦的精神，都有講誠信的高尚品格，都有可貴的感恩之心。
而“感恩”則是他最看重的品質。“懂得感恩，對人真誠，就會獲得支持，就有更好的發展。”
子承父業新掌舵手
滬美企業是由陳樂伍的父親陳再喜於1986年創辦的，主要生產摩托車電池，經過多年的發展，滬美的摩托車電池在國內有了相當的知名度，但一直都是以內銷為主。
1993年，經過十多年的發展，我國一躍成為世界摩托車年產量最大的國家，摩托車年產量超過一千多萬輛。
廣闊的摩托車市場帶動了包括摩托車蓄電池在內的周邊配套產品市場。如果按照每年每輛摩托車消耗蓄電池0.8——1隻計算，那麼全國每年約需要3200——4000萬隻蓄電池。摩托車蓄電池有著相當廣闊的市場前景和巨大的市場空間。
也是這一年，陳樂五從中山大學經濟學係畢業後進入父親創辦的澄海市滬美蓄電池有限公司工作。在兩年的工作實踐當中，陳樂伍雖然是公司的“少當家”，卻像普通工作人員一樣由低做起，逐漸熟悉並掌握公司的各項事物。然而，陳樂伍也非常清醒地意識到自己將來遲早要接下父親的擔子，擔當企業掌舵人的重任，他感到還需要進一步通過學習提升自己。1995年，他辭別了親人和朋友，孤身遠赴大洋彼岸的美國喬治亞大學攻讀MBA碩士學位。1998年初，陳樂伍學成歸國，再次回到了滬美蓄電池有限公司工作，和大多數民企創業者的後代一樣“子承父業”，從父親手裏接過接力棒，承載著同事的信任和父親的期許，出任滬美蓄電池有限公司總經理一職，不僅掀開了公司發展嶄新的一頁，同時也將企業帶入了“蔚藍色的海洋”。
殺戮“紅海”何去何從？
1998年，國內摩托車社會保有量約為4000萬輛，摩托車蓄電池的需求非常大。然而初挑大梁的陳樂伍卻敏銳地察覺到市場繁榮的背後隱隱暗藏著巨大的市場風險。
首先，蓄電池產品本身科技含量不高，生產工藝簡單，生產周期較短，利潤率又相對較高。因此，短時間內，我國蓄電池生產廠家總數達到二三千家之多，且多分布在廣東、江蘇、浙江、河北等地。蓄電池科技含量低的特點使其競爭的焦點隻能集中在價格戰上，許多小型生產廠家為了在激烈的競爭中求生存，更是靠簡化生產程序或在取材用料上欺騙消費者以求“降低成本”，這進一步加深了蓄電池市場價格和市場秩序的混亂。
其次，由於產能的增加，國內摩托車市場由賣方市場轉變為買方市場，摩托車行業利潤整體下滑，導致摩托車生產企業拖欠貨款或以車抵款的現象越來越多，直接損害到摩托車行業下遊的配套產品生產企業的利益。
在陳樂伍花了半年多時間走遍了全國的29個省、自治區和直轄市進行市場考察之後，他陷入了久久的沉思。
缺乏信用體係，無序競爭的市場成了企業為生存和微薄的毛利率，彼此間競相削價廝殺的血腥紅海。增加的生意就是你失去的市場，企業為了在市場上占有一席之地，隻專注於應對競爭對手的市場伎倆，而忽略了對產品的提升和對消費者的服務，最後的結果隻能是市場愈切愈小，經營利潤越削越薄。是在以價格競爭為本位的市場中困獸猶鬥，還是遠離競爭，另辟蹊徑呢？
擁抱“藍海”拓荒海外
有一個故事，有兄弟倆住在一起，每天都是由哥哥開門，弟弟從不過問此事，時間一長便成了一種習慣。有一天，由於特殊情況，哥哥比弟弟晚回家。當他到家以後，發現弟弟正安靜地坐在門前，等哥哥回來開門。哥哥輕輕一推門就開了，這時弟弟才知道，哥哥從來就沒有鎖過門。長期依賴哥哥開門的思維定式和習慣，讓弟弟從未想過自己去試著推一下門。這個故事很短，卻告訴我們一個簡單的道理，因循守舊的思維模式容易使你固步自封。
企業如不放棄人有我有的舊思維模式，一窩蜂地湧入殺紅了眼的血腥紅海，即使贏得了市場占有率的“麵子”，但也會輸了獲取利潤的“裏子”。要另辟蹊徑就要擺脫慣性思維的束縛，跳出既有的市場競爭態勢，去開發新的市場，創造新的價值。
陳樂伍回憶說，開辟新市場的拓荒之旅是從廣交會上一張小小的訂貨單開始起步的。
1998年的廣州秋季商品交易會上。一位法國客商在交易會上看中了猛獅的一款蓄電池產品，這位認真謹慎的法國人親自到企業考察後，試探性地下了一張很小的訂單。訂貨量很少，利潤也很微薄，企業生產任務又很緊，但陳樂伍還是毅然接下了這一小小的訂單。他說：“這張訂單雖小，但它連接著一個大市場。”他親自督陣嚴格把關，終於交出了一份令法國客商滿意的答卷。正如陳樂伍所預想的那樣，這張小小的訂單成了猛獅進軍海外市場的敲門磚，從此，猛獅的銷售策略由國內市場逐漸轉向低成本高利潤的海外市場。現在猛獅的產品暢銷歐洲、美洲、大洋洲、亞洲等50多個國家，不僅打破了日本、韓國產品在海外市場的壟斷地位，而且成為中國摩托車電池馳騁國際市場的明星產品。