2004年2月
河南許繼集團有限公司是一個以電力裝備的研發、生產、銷售為主的國有控股的大型骨幹企業。近幾年我曾多次到這一企業參觀學習，並對這一企業實際情況做了一些研究，認為許繼集團始終堅持科技創新和製度改革的成功經驗十分可貴。它創出了把國有企業通過創新、改革把企業做大做活做強的成功之路，值得在全國國有企業、特別是機械行業的大中型企業中認真推廣，充分發揮他們創造的成功經驗的啟發、示範和促進作用。
（一）巨大的變化，輝煌的業績。
許繼集團的前身是1946年中國人民解放軍第四野戰軍生產軍用步話機的兵工廠。“一五”期間，為蘇聯援建的一百五十六個重點項目之一。1970年作為三線廠搬至河南許昌，成立了許昌繼電器廠。從1985年以來，在國家改革開放政策的指引下，他們抓住機遇、大力推進技術創新和機製創新，企業在市場競爭中迅速壯大，經過團結奮鬥，創新發展，到2003年為止，許繼集團發生了巨大的變化，創造了輝煌的業績，表現在以下幾個方麵：
1.企業從一個單純生產繼電器的廠子發展成為以電力裝備的研發、生產、銷售為主的國有控股的大型骨幹企業，成為國家520戶重點企業之一。現在許繼集團公司下設“許繼電氣”和“天宇電器”兩家上市公司，八家中外（港）合資公司等二十多家子（分）公司。規模擴大了，生產領域擴寬了，為國家經濟建設的貢獻更大了。
2.許繼集團尊重知識、尊重人才，采用優惠政策，吸納高素質的科技人才，成為開發和研製高科技含量的各類名牌產品的人才保證。現在集團公司擁有職工4813人，其中各類專業技術人員3019人，占全部職工總數的63%，其中碩士228名，博士29名，博士後13名，國家突出貢獻專家24名。這在全國大中型國有或國有控股的大型骨幹企業中是很少的。這一高素質科技隊伍是許繼集團做好、做大、做強的決定性力量。
3.許繼集團的經濟效益成幾十倍和上百倍的增長，對國家的貢獻越來越大。
許繼集團1984年銷售收入為1920萬元，2002年達到40.13億元，增長了208倍。
許繼集團1984年利潤總額210萬元，2001年達到了2.75億元，增長了130倍，到2003年達到了更高水平。
許繼集團2002實現銷售收入、利潤分別比2001年增長了39%和10%。到2003年上半年，全公司銷售收入16.7億元，利潤1.09億元，分別比2002年同期增長了32%和21.85%，呈現出更好的發展勢頭。
4.許繼集團的產品開發領域更寬了，高科技產品更多了，自動化水平更高了，對我國電力設備和其他方麵的先進設備的貢獻更大了，對趕超世界先進水平具有重大的意義。
經過三十多年的不斷努力，許繼已經由一個傳統的機械加工企業發展成為國家級的大型高科技企業集團，控股“許繼電氣”和“天宇電氣”兩家上市公司，下屬八家中外（港）合資公司等二十二家子（分）公司，產品涵蓋了電力係統二次設備（繼電保護、自動化控製）、電力係統一次設備（開關、變壓器）、民用機電、電子商務、環保工程、金融資產管理等領域。
在電力係統繼電保護及自動化方麵，許繼始終堅持“自主開發”的科研戰略，並有針對性地引進國外先進技術。經過全體科研人員的不懈努力，許繼在變電站綜合自動化、調度自動化、電網自動化、機電保護、水電站自動化、農電自動化、直流輸電、主設備狀態監測，鐵道自動化、電力電子、電力、電力通訊等方麵擁有一大批具有自主知識產權的新產品，代表著國際國內領先水平和先進水平，尤其是新一代800係列保護產品和新一代變電站監控係統CBZ-800研製成功，是許繼的技術水平有了大幅度提高。新一代800係列繼電保護產品，采用32位DSP處理器、實時多任務操作係統和雙CPU並行處理技術，提高了產品的可靠性，達到國際先進水平；新一代變電站監控係統——CBZ-8000為國內首家采用國際標準規約，光纖自愈環型以太網結構，以完全麵向對象的設計思想和方法、圖形化的人機界麵的新一代35KV-500KV變電站自動化係統，代表著國際先進水平。
與此同時，他們有針對性地引進國外的先進技術，包括日立的ID係列保護、東芝的配電網自動化技術、西門子的數字式載波通信技術和直流輸電技術，在引進的基礎上進行二次開發，到目前除直流輸電外均已實現國產化，直流輸電項目的國產化工作也正在進行當中，並積極為靈寶背靠背工程提供解決方案。另外，他們與美國微軟公司就net平台在中國電力係統的應用確立了戰略合作關係。
在電力係統領域，許繼擁有福州天宇電氣股份有限公司、許繼變壓器有限公司、許繼電氣開關廠、許繼電控設備有限公司等幾家公司，他們引進了德國HTT公司的技術，生產環氧樹脂幹式變壓器、幹式電抗器等，目前已經邁入國內幹式變壓器生產行列的第一方陣，除此之外，油浸式變壓器、斷路器、高低壓開關等絕大多數產品均為自主開發，技術水平位於同行前列。
在民用機電領域，許繼集團擁有昌威機械設備公司、深圳許繼富通達車庫公司、上海銀天車庫公司、許繼富士電梯公司四家公司。從事自動伸縮門、車庫門、擋車器、高速公路收費係統、智能化立體車庫、民用電梯等產品的開發、生產，絕大多數產品均為自主開發。在智能化立體車庫方麵他們引進了德國奧特霍公司的塔式和倉儲式車庫技術，並依靠自身力量開發了具有自主知識產權的倉儲式立體車庫，目前許繼已經成為全國立體車庫行業綜合實力最強、規模最大、技術最先進的專業生產廠家。
在環保工程領域，他們擁有北京許繼聯華國際工程有限公司和山東許繼通達環保工程有限公司，依靠許繼自身的實力，從無到有，已經取得了包括工程谘詢、工程項目總承包及專項工程設計在內的3種5項環保專業的基礎資質，在市場上也爭得了一片天地，在業內影響良好。
在電子商務領域，2000年由許繼出資5000萬元注冊成立了中國億萬商務網絡有限公司，主要從事低壓電器的網上銷售。目前已在全國建立了三個物流中心，17家分公司和辦事處，已經成為國內最大的低壓電器的門戶網站，預計2003年全年銷售收入達3億元。
5.許繼集團做大做強最集中的表現，在他們經過加強領導，統一規劃，團結一致，奮力拚搏，深化改革，開拓創新，加快發展，贏得了在國內機械同行業中連續奪得十個第一。增強了本公司全體職工更上一層樓，奔赴和實現更高目標的自信心。同時強化了國內相關行業對其設備的信任度，提高了市場競爭力，特別是更有條件趕超世界先進水平。這十個第一是：
第一個進入國家520戶重點企業；
第一個進入全國綜合經濟效益評價500優企業，排名第197位；
第一個進入中國機械百強企業，並榮獲首屆“中國機械”十大傑出企業；
第一家被列入國產化裝備生產基地；
第一個成為首批40家國家認定的企業技術中心；
第一個成立企業博士後工作站；
第一家通過ISO-9001國際質量體係認證；
第一家股票上市公司：
第一家惟一擁有兩家上市公司的大型高科技企業集團；
第一家銷售收入、利潤等主要經濟技術指標連續多年居國內同行業第一位。
（二）獨特的改革創新之路
20世紀80年代中期至今，他們始終如一、堅持不懈地狠抓機製創新，使企業擺脫計劃經濟體製的羈絆，建立起適應市場經濟發展、充滿活力的內部新機製。
1.幹部聘用體係改革
改革的原則是：通過對幹部聘用體製的改革，建立全麵的激勵機製和約束機製，形成企業發展的核心力量。許繼公司的幹部聘用體係有以下五個特點：
第一，實行單一領導負責製，即年銷售收入幾億元的子公司和幾十人的管理處室隻設正職，不設副職。自1985年推行以來，雖然企業規模不斷擴大，但是中層幹部的職數變少了，並且職責明確，功過分明，提高了工作效率。
第二，實行公開公平的招標競聘製，不拘一格選聘經營管理者，真正體現“平者讓、優者上”的原則。
第三，實行年度考評比例淘汰製。公司按照量化的考核評價標準，每年都對所有中層以上幹部進行一次綜合考評，按5%的比例進行末尾淘汰。
第四，能上能下，不設虛職。中層以上幹部實行三年任期製，三年期滿全部解聘，在公司範圍內重新招標競聘。被聘用的中層幹部在任期內享受相應職務的政治、經濟待遇，解聘後不再保留原有級別和待遇，不設協理、助理等虛職，在崗是官，下崗即民。
第五，強化民主管理，健全監督和約束機製。完善職代會製度，公司基層單位都設二級職代會，並有具體的實施細則，形成了民主監督、民主管理的體係。加強黨的建設，加強黨風黨紀檢查及審計工作，每半年一次黨紀抽查，每年一次普查，中層幹部離任都要審計。
2.分配製度改革
分配製度改革的原則是：以調動企業所有人員積極性為目的，積極建立一個向貢獻傾斜、與市場接軌的分配新機製。
這幾年他們破除升工資人人有份的慣例，收入不講資曆、不重職務，隻講貢獻。員工收入中固定的部分（工資）占工資總額的40%，活的部分（獎金）已達到60%。
他們注意加大技術和資本等生產要素參與分配的比重，尤其注重加大對科研人員的傾斜。從20世紀90年代起對科研人員實行產品利潤比例提獎的辦法，規定：新產品轉化為商品後，按實現利潤第一年提成40%（其中股權占12%）、第二年提成30%（其中股權占9%）、第三年提成20%（其中股權占6%）、第四年提成12%（其中股權占4%）來獎勵課題小組或個人。目前他們借鑒了微軟、IBM、華為等國內外公司的經驗，對科研人員實行職能等級工資製，按科研人員的職務和能力來核定其收入。大部分科研人員的年收入在2.5～20萬元之間，部分骨幹超過20萬元並能獲取部分股權。
3.勞動用工製度的改革
用工製度改革的原則是：把市場競爭的壓力傳遞到每個員工，強化對後進層的鞭策和激勵，形成整體向上的態勢。
1992年初，他們在全省率先推行了全員勞動合同製，打破傳統意義上的正式工與合同工的界限。1994年又在公司內部試行崗位聘約製，員工在與集團公司簽訂勞動合同的同時，還須與子公司（車間）簽訂崗位聘約並競爭上崗，做到員工與崗位雙向選擇，促進人力的合理流動，更好地發揮人才的潛能。
發展到現在，他們推行的是“動態的人力資源管理體製”。它由二個體係組成：一個是全員的考核評價體係，公司全體員工上至總裁下至每位工人，每人每月都有一個工作計劃，工作計劃完成後由他的主管上級進行考核、評價、打分，全年12個月的評價分累計，再評綜合得分，這樣每位員工都納入到一個量化的評價體係之中，每人每月的工作優劣都通過量化的考核指標得到客觀、公正的評價；另一個就是全員的末位淘汰體係，即根據考核結果每年對全體員工進行淘汰、轉製或轉崗，中層以上幹部每年按5%淘汰，一線工人按6%轉製，科研和管理人員每年按8%轉崗。
（三）狠抓技術創新，提高企業的核心競爭力
麵對市場對產品更新換代的需求，他們積極實施以提高產品競爭力為中心的科技戰略，逐年加大科研投入，優化科研條件和手段，建立了完善的科研開發體係，使企業的核心競爭能力大為增強。
1.以高新技術開發為中心，堅持主業求精
許繼始終牢牢把握國內外電力技術發展和電力工業發展的方向，用計算機技術、網絡技術、通信技術和信息技術不斷提升產品的性能，調整產品的結構。主導產品已由最初的保護繼電器發展到無人值守變電站、水電站監控、電力調度自動化、配電網自動化、電網穩定控製裝置等電力自動化裝備。現在公司又進入了電力IT產品領域，即電力管理體製信息係統、電力能量管理係統、配電管理係統、電力市場化運營技術支持係統等電力係統的高級管理、應用和分析軟件的研發。