第二是供應鏈改造。
小米對價格的重組，決定了其麵對的環節與傳統手機廠商不同。
傳統商家必須從設計、生產、銷售、售後等一條龍環節上，做到最優，如此才能盡可能地保證一款產品的成功。而小米關注的重點幾乎減到了最少，設計與用戶。一款手機最重要的是什麼，讓用戶滿意，小米就專注於這一點。同時，對於其他環節來說，小米也設計了流程，隻不過它把這個流程交給其他人來幫自己完成。
在供應鏈上，小米所做的是掌控流程，而不是控製流程。任何企業的精力都是有限的，尤其像小米這樣的創業者，想一個人完成所有的事情是不現實的，不管是人力、物力還是財力都難以滿足。所以選擇一個適合自己的切入點很重要，往往能夠事半功倍。
比如，從開始鋪貨到最終銷售數據返回到手機廠商的手中，這個過程往往需要兩個月。這其中不僅涉及生產、現金、物流的衡量，還會影響市場預測的精度。而小米因為省略了中間幾個環節，可以時時反饋銷售數據，再根據準確的銷售數據預估訂單。不僅能夠縮短供應鏈，還能及時掌握消費者信息。小米的庫存周期、回款周期、運營效率等，都得到極大的提高。
思維進化
看到小米的成功，競爭對手們紅了眼。經過反複地研究、推敲，所有人做出了一個一致的判斷，小米成功的關鍵在於互聯網。隨著互聯網的膨脹，很多人都意識到一個改變，那就是傳統行業即將受到互聯網巨大的衝擊，互聯網對傳統行業將形成一種顛覆。但是很少有人能夠看到未來的走向。
兩個最典型的行業就是製造業和零售業。
對於製造業來說，第二次工業革命，完成了以機器生產代替手工勞動的轉變，提高的是效率。其根本是因為傳統的製造業都是封閉式生產，由生產商決定生產何種商品，而不是由消費者決定。互聯網的興起被視作“第三次工業革命”的前奏。如今，生產商和消費者的地位完全顛倒，由消費者來決定需要什麼產品，消費者具有某種需求，生產商才能來生產滿足這種需求的產品。效率已經走到了極致，大規模生產時代宣告終結，這意味著規模製造的優勢越來越小，消費者的參與度越來越高。
然後是零售業，在2012中國經濟年度人物頒獎現場，代表傳統零售的萬達集團董事長王健林與代表互聯網零售的阿裏巴巴集團董事會主席馬雲，立下了一個能夠表現出零售業與互聯網之間衝擊的賭約。
王健林稱：“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把：2020年，也就是8年後，如果電商在中國零售市場占50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。”
馬雲則認為互聯網電子商務必勝。他稱：“今天真正創造一萬億的不是馬雲，創造一萬億的是可能不會回頭的店小二，小年輕人，‘90後’、‘80後’，我們在街上碰到不會點頭的快遞人員，他們正在改變今天的中國經濟，而隻有他們才是未來經濟的希望。所以我不是取代你，而是幫助他們取代你。”
未來一定是互聯網化的，小米正是一個互聯網改造的典型。
關於思維，小米的另一個關鍵詞是開放，這也是其互聯網特性所決定的。網絡最重要的一點就是開放，必須讓更多的人加入進來，形成互動，這樣才能產生更大的需求，才能將流量轉變為交易。
在網絡時代不乏開放的巨頭，Facebook開放了接口、穀歌Android開放代碼、蘋果開放應用商店成為開發者的創業平台。還有我們熟悉的淘寶，馬雲建立了淘寶平台，所做的第一件事不是如何收租，而是如何聚攏人氣，也就是我們現在所說的流量，開放給商家們做生意，馬雲才能有利可圖。
小米開放的是設計，讓用戶參與進來，提出自己想要的功能和建議，比任何換位思考都要準確和實在，因為這才是消費者真正想要的。
這也是傳統商業思維和小米商業思維的最大區別之一。傳統的手機商家絞盡腦汁地思考：那些挑剔的消費者究竟想要什麼功能？什麼樣的功能才能讓他們心甘情願地掏錢？而小米所思考的是，你想要什麼功能，你想要什麼功能我就給你什麼功能。