標準工時以下。
所得工資=實際工時×小時工資率
標準工時以上。
所得工資=實際工時×小時工資率＋獎金係數×超時數×小時工資率其中，獎金係數在0～1間變動，反映不同的計酬策略。
優點：不易產生員工間成績爭議，產品質量較有保障。
缺點：不易激發工作主動性，會出現出工不出力現象，增加監督成本。
適合範圍：不易計件的、腦力型的任務和作業工作。
3、產值含量工資製。
類似於計件工資製，適合生產一線工人。
4、銷售收入提成工資製。
按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業務人員。其中，有兩種形式：
（1）底薪＋銷售收入提成；
（2）無底薪的銷售收入提成。
5、專案包幹工資製。適用於科研單位、科研人員。
6、年薪製。適用於企業主要領導（董事長、總經理）。
（三）薪資方案製定
1、選擇影響職務工資的因素。
職務工資確定因素及等級劃分表
（1）企業根據自身情況篩選出的付酬因素。
（2）對各項因素確定評分標準和總分大小，形成標準評分表。
2、把企業中的每一個職務情況與標準評分表對比，可以計算出每一個職務的得分。
3、把企業中的每一個職務的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應的薪金數額。
（1）可歸納出企業（職務等級）標準工資表。
（2）工資等級合理劃分：
對大型企業，工資等級可能達到幾十個之多。
對中型企業，工資等級可以10～20個。
對小型企業，工資等級可以在10個左右。
本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應性。
（3）確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。一般而言，在低級職務段相鄰級差較小（如10元、15元），隨職務升高級差逐步增大，在最高職務段相鄰級差最大（如100元、200元）。
4、以上所議薪資一般指稅後工資額，要由企業代扣代繳個人所得稅，故企業應考慮稅前工資總額對企業財務成本的影響。
5、加班工資隻針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償的。
6、對員工普調（增加、削減）工資方法。
（1）同比例調整（如都增減5％），由此造成員工等級級差拉大。
（2）等額調整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小。
（3）不同比例、不等額調整，可保持級差，但操作複雜。
7、對員工工齡工資製定方法。
（1）區分社會工齡和本企業工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業工齡。
（2）工齡工資可為一年元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設定不同工齡工資標準。
8、考績與工齡相結合。
（1）考核優秀的員工，在同等工齡條件下，調薪幅度可大些。
（2）考核良好的員工，在同等工齡條件下，調薪幅度略小些。
（3）考核合格的員工，則按一般標準（或下調、微調）調薪。
（四）、薪資管理綜述與策略
1、關於年功序列工資製。
優點：培養員工對企業的絕對忠誠以及“企業是家”的觀念，員工流動性最小。
缺點：唯資曆是論，可能與真正的能力脫（節），壓抑積極性與創新。
年功序列製在新的經濟時代變得弊大於利。
2、關於技能工資製。
這是一種新的工資製度。每人都從最低工資出發，按員工工作或考試顯示的各種專業知識和技能逐步加薪。
優點：減少骨幹職工的流動性，促使職工自發提高技能和多崗位適應性。
缺點：職工要求公司強化培訓，推動企業培訓費用與工資開支互動增長。
3、管理者薪金製定策略。
（1）對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業職位薪金競爭性。
（2）對中級管理者，主要考慮其資曆、經驗專長、過去工作貢獻確定。
（3）對最高級管理者，主要由企業規模、行業性質、工作績效決定。
4、企業生命周期階段的薪資策略。
（1）創業初期，職工尚不穩定，應以公平為主，著力提高企業總體平均工資水平，促進員工安心、敬業。因尚無明顯業績，故工資等級差距不宜過大。
（2）成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規的工資製度，適度用業績獎勵調（節）。
（3）成熟期和衰退期以效率為主，激發員工工作熱情以延緩企業生命周期，故應實施拉大收入差異的工資製度。
（4）當企業盈利較多時，可給員工普加工資；企業盈利較差時，可對員工削減工資。
5、國外心理學家研究表明，企業各級員工大多數（主觀上）認為其報酬所得抵不上其作出的貢獻。為避免其副作用，企業薪資製度應有一定透明度，可以讓職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金製。
6、當工資製度不公平並難以調整時，可采取其它非薪資方式予以補償。