(7)精神激勵與物質激勵因素兼顧。讚美、表揚、精神上支持、鼓舞是激發部屬鬥誌不可或缺的催化劑，如能和金錢、獎金、紅利等物質上的獎勵，環環相扣，最能緊扣人們的心弦，贏得他們全力奮發地投人工作。
6、不斷為他們喝彩
美國的員額有限公司是一家發展迅速、生意興隆的大公司。這個公司辦有一份深受員工歡迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通過提名和刊登照片對工作出色的員工進行表揚。
這個公司每年的慶功會更是新穎別致：受表彰的員工於每年8月來到科羅拉多州的維爾，在熱烈的氣氛中，100名受表彰的員工坐著架空滑車來到山頂，領獎儀式在山頂舉行，慶功會簡直就是一次狂歡慶典。然後，在整個公司播放攝影師從頭到尾攝下的慶功會全過程。工作出色的員工是這種歡迎、開心和熱鬧的場麵中的中心人物，他們受到大家的喝彩，從而也激勵和鼓舞全體員工奮發向上。
美國一家紡織廠激勵員工的方式也很獨特。這家工廠原來準備給女工買價錢較貴的椅子放在工作台旁休息用。後來，老板想出了一個新花樣：規定如果有人超過了每小時的生產定額，則在一個月裏她將贏得椅子。獎勵椅子的方式也很別致：工廠老板將椅子拿到辦公室，請贏得椅子的女工進來坐在椅子上，然後，在大家的掌聲中，老板將她推回車間。
美國的一些企業就是這樣以多種形式的表揚和豐富多彩的慶祝活動來激發員工的積極性和創造精神。
這兩家企業都能注重運用榮譽激勵的方式，進一步激發員工的工作熱情、創造性和革新精神，從而大大提高了工作的績效。榮譽激勵，這是根據人們希望得到社會或集體尊重的心理需要，對於那些為社會、為集體、為企業做出突出貢獻的人，給予一定的榮譽，並將這種榮譽以特定的形式固定下來。這既可以使榮譽獲得者經常以這種榮譽鞭策自己，又可以為其他人樹立學習的榜樣和奮鬥的目標。因而榮譽激勵具有巨大的社會感召力和影響力，能使企業具有凝聚力、向心力。
古往今來，凡是有作為的領導者或統治者無不善於運用這種手段激發其臣民或部屬的工作熱情和鬥誌，為實現特定的領導目標而做出自己的貢獻。
7、不斷攪動鍋裏的水
專家發現，每個企業基本上由三種人組成：一是不可缺少的幹才；二是以公司為家辛勤工作的人才；三是終日東遊西蕩、拖企業後腿的蠢才或廢才。
如何使用這三種人呢?可運用下麵的"鯰魚效應"。
挪威人的漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚。可是漁民們捕來的沙丁魚已經死了，隻能低價處理。隻有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的。商人們紛紛湧向漢斯："我出高價，賣給我吧!"
"賣給我吧!"
商人問他："你用什麼辦法使沙丁魚活下來呢?"
"你們去看看我的魚槽吧!"
原來，漢斯的魚槽裏有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。
其實激勵人的道理也是一樣。一個公司如果人員長期穩定，就會缺乏新鮮感和活力，從而使公司員工產生惰性。
因此，新管理人員就應該請來一條"鯰魚"。讓他擔任部門的新班長。讓公司上下的"沙丁魚"們立刻產生緊張感。"你看新班長工作速度多快呀!""我們也加緊幹吧，不然要被炒魷魚了。"這就產生了"鯰魚效應"。
這樣，整個公司的工作效率不斷提高，利潤自然是翻著筋鬥上升。下麵的例子就是最好的證明：
1991年12月，約瑪·奧利拉被諾基亞董事會任命為新的總裁。這個決定令奧利拉大吃一驚："我毫無準備，而且我也並不覬覦這個職位。但我還是知道自己該做些什麼。"
諾基亞的員工對這個新總裁可沒什麼指望的。奧利拉也顯得有點缺乏信心。
但奧利拉信心的增長和諾基亞業績的提高成正比。
1992年最後一個季度的數據已顯示出效益的增長。到1993年，諾基亞已經擺脫危機的陰影走向光明。隨著收益的曲線的上升，奧利拉的信任度也以同樣的速度增長。他有了自信，更辛勤地穿梭於世界各地諾基亞的企業。
奧利拉最讓人看不懂的就是開始"變賣"家產。這讓諾基亞"老人兒"心疼。
人們不理解約瑪·奧利拉的宏偉計劃。他告訴人們：把其他部們賣掉，就是為了保證移動網絡和移動電話業務的持續發展。
芬蘭人一致認為，約瑪·奧利拉堅定而快速地轉向電信業的發展規劃以及出售諾基亞其他部門的行為具有天才的創意。
因為有了奧利拉，這就變得更加可能。畢竟奧利拉是作為諾基亞移動電話部門的主管而且身經百戰後成為公司總裁的，他血管中流動的都是電信的血。
1992年，諾基亞的實力(利潤)如下(100萬瑞典克朗)：移動電話，655；電信640；電視機製造，1176；電纜、機械，171；其他，139。