什麼人在看什麼書，什麼人喜歡什麼音樂，豆瓣網目前已經積累了上千萬條這樣的記錄。在這裏，你很快可以找到“臭味相投”的朋友，建立物以類聚、人以群分的圈子。
滾雪球效應
從2004年10月開始開發經曆了5個月，2005年3月6日，楊勃的豆瓣網開張了，並且第一天就有用戶注冊。
“需要用戶產生內容的網站開始最困難，需要想辦法找些基礎的內容讓用戶來參與，然後產生滾雪球效應”，為此豆瓣想到的辦法是提供比價係統。這個係統實際上是一個搜索引擎，用戶可以利用這個搜索引擎找到同一本書在卓越或當當的價格。
“開始我以為搜索是很困難的，試著寫了一個，結果一次就成功了，此後我們才開始做網站本身的界麵等等”。楊勃特別欣賞圖片網站flickr那種簡潔的頁麵，因此豆瓣的用戶界麵借鑒了flickr。後台的技術也是由楊勃一人完成的，豆瓣的規劃就是衝著100萬用戶去的，而且是一個純動態的網站，因此我特別重視服務器端的技術，但隻有一台單AMD處理器的服務器，內存剛被升到2G，到100萬用戶時，最多 10台服務器。
在用戶、技術積累改進的同時，豆瓣網的功能也在積累和改變。開始豆瓣隻有書評，推薦方式隻有2種，一種是有每個用戶通過自己喜歡的一些書找到同好的人，然後根據這些同好的列表獲得推薦；另外一種是機器根據用戶的數據庫信息進行推薦。後來，隨著用戶的創意出現了自由組合的小組，同城板塊、二手交換等。
豆瓣的盈利模式
“網站開張第一個天就有人通過豆瓣去當當買書”，楊勃已經不能記起第一筆生意的具體信息，他表示豆瓣網的收入來自與書商分帳和廣告，目前的營收可以支付網站的日常運營費用。
像所有Web 2.0的網站那樣，楊勃也宣稱對用戶“永遠免費”“我們的核心價值是讓用戶發現新東西，如果我們做的好，用戶就會發現有價值，就會去買。”
豆瓣網的傳統盈利模式是：在每本書下懸掛不同的購書網站的商品和價錢。每次有用戶通過豆瓣網的鏈接進入當當、卓越這樣的大型網上商城購物，雙方就會按照事先約定的比例進行利潤分成。這樣的盈利模式滿足一個小作坊的運營不成問題。但是當豆瓣規模做大了，團隊擴張，成本膨脹後，如此單一的收入渠道未必能夠滿足它的運營成本。加強商業化，是豆瓣擴張的內在衝動。
豆瓣傳統的渠道收入日益縮減。壓力首先來自網民的閱讀習慣的改變，越來越多的網民習慣於下載電子書，新浪、騰訊等門戶網站開辟了免費在線看書的頻道後，更多網民失去了對高價格的紙質書籍的購買欲望。網友閱讀習慣由紙書向電子書的過度，弱化了圖書分成這種商業模式。其次各種返利網站對豆瓣網的盈利也造成了影響，許多“狡猾”的用戶在豆瓣網看完翔實具有價值的書籍推薦後，通過返利網站進入網上書城，返利商城便可以得到一定百分比的提成。這些都削弱了豆瓣傳統的盈利能力。但楊勃已經找到了一條解決途徑。他認為未來豆瓣會大部分靠精準的廣告投放來盈利。圖書比價功能對用戶來說很方便，它的收入隻是水到渠成的收入，未來將不是主要的收入來源。
“我們還可能增加書、電影、音樂以外的產品，但是我認為最有實質性幫助的仍然是英文版豆瓣，”楊勃認為，“美國人喜歡讀書，而且書賣得貴”，因此英文的市場更大，更加成熟，“我們已經打算和亞馬遜合作，目前英文服務器已經架設完成，英文版的開發也基本完成”。
豆瓣目前在國內的工作重點已經轉移到推廣上和讀書等傳統媒體合作，加強廣告宣傳等都已經提到議事日程。豆瓣已經開始嚐試廣告投放。例如《達芬奇密碼》頁麵的右邊就出現了“合作出版社推薦”《大象的眼淚》圖文。豆瓣的廣告是通過算法做到的精準投放。就如《大象的眼淚》新書廣告絕不會出現在所有書籍的旁邊，因為豆瓣事先通過算法算出《大象的眼淚》的愛好者和《達芬奇密碼》愛好者的重疊度是最高的，然後將《大象的眼淚》廣告投放到《達芬奇密碼》頁麵上。