在外人看來，創業者和投資者是兩個相對的角色，好像是表演者和評判者，一個勇敢無畏沒有危機意識，一個謹小慎微永遠有風險意識。而這兩種身份，似乎都可以在他身上找到影子：從ChinaRen到千橡，一輪輪的創業讓人不能不說，他創業幹勁十足：作為商業精英中的另類，他堪稱“創業狂人”，不停地追逐、奔跑、反思、再奔跑。
他相信，在互聯網領域，技術並不是決定成功的關鍵，重要的是人氣、正確的戰略判斷和不斷製定新的遊戲規則，而千橡互動集團旗下的多個網絡品牌可以做到像寶潔麾下眾多不同品牌的洗發水和化妝品一樣有名，因為不同的內容和市場定位可以反映不同的需求和價值。而收購貓撲、DoNews等網站，在做SNS時的“專注”與“廣博”的取舍抉擇，則又看出他作為投資人的謹慎和眼光。
這種交織的定位和思考方式，源於他豐富多樣的學曆：物理專業、計算機專業、機械工程專業、MBA、電機工程專業。多樣的學習經曆給了他看事物思考問題的截然不同而又能互通互聯的獨特方式。在回到美國的日子，半年時間裏，他讀了近一千本書，關於投資和創業，給了後來再次創業、投資的他一些冷靜的啟迪。
在他的博客上，除了對互聯網、IT業界話題的評論，我們也時常能看到他對生活、藝術、娛樂話題的見解，這位有技術科班功底的總裁，卻對生活、藝術充滿新奇獨特的想法。這點，恐怕也為他能與年輕人達到良好的溝通提供了便利。
裁員
上市與裁員，在過去歲月裏曾是千橡除“收購”之外最引人注目的兩個關鍵詞。由於戰線過長，同時旗下所有網站都在同步推出新產品和新服務，在一段時間內最讓千橡公關人士煩惱的問題是“沒辦法向記者解釋公司究竟是做什麼的”。
更關鍵的是，連千橡自己的員工或許都很難回答這個問題，因為產品實在太多，從測試到運營維護到推廣到服務，幾乎每個環節的負責人都不得不在極短的時間內麵臨名目繁多並且規格不一的任務。
2006年7月中國移動調整SP政策之後，陳一舟瞬間感受到產品線過長所帶來的成本壓力。9月，他以縮減人力資本為切入點開始“割肉求生”，150名員工因此被裁；2006年底，千橡第二次裁員，三分之一的員工失業；2007年初，貓撲近半數員工接到裁員通知書。2007年2月底，他在承認“裁員結束”的時候回憶說，自己2006年最大的遺憾是，有些領域撤得太晚，還不夠先知先覺。對他來說，退出比前進更重要。
“千橡的目標很高遠，我們要做中國互聯網第一梯隊的公司。融資4.3億，在這個目標裏，相當於打仗時有人送來充足的彈藥，可以打硬仗，打持久戰了。上次千橡碰到視頻熱潮，我們勇敢地隱退了。為什麼？我們沒有獨特優勢。這次SNS熱潮，我們不會退卻。我們的團隊從1999年ChinaRen開始，就熱愛SNS及社區產品。我們的彈藥和目前領先的地位，使我們能夠靜下心來好好做產品，建設優秀團隊，給我們的用戶創造真正、持久的價值。我們會堅守這個陣地，守住它。不管最終勝利是哪一天，我們堅信，校內會成功，千橡會成功。”麵對未來，“劍客”陳一舟躊躇滿誌。
對於千橡的明天，陳一舟始終充滿信心，就像當初為集團取名“千橡”，這種美國常見的長壽樹，生命力極強，陳一舟也給自己的事業，寄予了長壽的期望。