1年零8個月的時間，陳士駿就讓全世界瘋狂。先驅者的優勢，讓網絡社群粘上YouTube，縱使Google與Yahoo！急起直追，仍不敵網絡族群對YouTube的忠誠。兩者同時間發展影音分享平台，一年過後，擁有1萬名員工的Google，所能創造的收視人口，卻是隻有60人團隊的YouTube的1/5。
Google決定購並YouTube。即使YouTube仍未獲利，但是憑著它“粘著”的3400萬雙觀眾眼球與背後帶來的廣告商機，《時代》雜誌認為，Google買到YouTube是賺大了。陳士駿回憶整個並購過程：當他和合夥人赫利第一次與Google創辦人佩奇與布林見麵時，他形容自己緊張得忘記說了什麼，隻知道自己真的辦到了，見麵後不到1星期，他簽下合約，從一個負債的小子，變成了百億富翁。
“回頭看，我笑我自己，還有我所堅持的安穩道路……”當初勸他找安穩工作的卡羅，在將出版的書中這麼寫到。當年，卡羅看到的是危險，而陳士駿看到的是機會，因為他對消費者至上深信不疑。這個相信，決定了兩條迥然不同的道路。
賺錢模式
原本沒有電視這一概念，電視也隻是過去兩三代人接受並最終依賴的媒體，那麼今天所謂的“脫媒”現象也不奇怪，一部分人正在減少收看電視。而顯示廣告正是Google的短板，如果說，搜索廣告可以類比於黃頁，那麼視頻廣告似乎有吸引力得多。
2005年10月，YouTube開始引起廣告商的注意。耐克在YouTube首頁投放了廣告。這同它在這一階段的訴求吻合。
但是赫利和陳士駿還是頂住了短期營收的壓力，堅持不在播放視頻前插播廣告，還吸取了Google的一些經驗，包括不采用彈出式廣告。
2008年3月，在Google的一個新聞發布會上，施密特和陳士駿同時到場。在談到YouTube業務時，施密特坦言：“我們還有沒有找到YouTube最好的營收戰略。”
隨後陳士駿表示，YouTube的第一要務仍然是擴大用戶群體。他說，在Google宣布收購之前，他們和施密特進行了會談，當時他們問及，“Google期待YouTube最優先的工作是什麼。”Google方麵回答，如果你有很多快樂的用戶和很好的內容，營收和廣告業務就會水到渠成。
陳士駿表示，關鍵是要平衡視頻作者、用戶和廣告主三方的利益，即“YouTube生態係統”。他說，2007年在廣告方麵做了一些嚐試，並且篩選出了目前最佳的模式，半透明廣告疊加在視頻上，隻有用戶點擊之後才會播放廣告。
焦點問題仍然在版權，BBC前董事長Michael Grade9月在阿姆斯特丹參加國際廣播技術大會期間表示，YouTube視頻網站是一個“寄生蟲”，需要依靠電視和廣播公司產生的內容才能活下去。
他現在是英國獨立電視台ITV的執行主席，他進一步指出：“什麼時候Google能夠每年在內容製作上投資10億英鎊，我才會把它看做一個競爭對手。”
其實不能否認Youtube在這一問題上的改善。2007年，陳士駿在接受《環球企業家》采訪時就這一問題表示：最近我們也開發了新的工具，方便版權擁有者上網確認哪些內容是他們持有版權的。將來這個過程會自動化、在線化。我們還有一種後台技術，對被我們刪除的內容應用了一種獨特的指紋，如果用戶將來再次上傳這個視頻，就會被係統拒絕。
“我們也發布了對於所有上傳視頻的長度限定，超過10分種的都不允許上傳。將來YouTube是作為短小的、用戶生成的視頻短片以及促銷的內容平台，而不是完整長度的內容。”
不過，仍在摸索的商業模式還是影響了進一步的投入。YouTube表示計劃依托Google公司技術資源，建立一個直播頻道。但是現在這一計劃推遲了，一直推遲到2010年。YouTube估計，即使隻有10％的用戶使用直播視頻，也要增加20％到25％的服務器以及帶寬來支持。