在交談中，馬世民說：“我屬龍，用你們中國人的話說，是龍的兒子。”
李嘉誠也是屬龍的，不過他比馬世民整整大了12歲。他們交談的話題很廣，馬世民顯示出非常廣博的學識。李嘉誠對這位新認識的“龍老弟”頗是有好感。
1980年，40歲的馬世民告別打工生涯，自立門戶創立了Daven-ham工程顧問公司，其業務主要是承接新加坡的地鐵工程。1982年之後，李嘉誠與和黃行政總裁李察信，在立足香港問題上產生了很嚴重的分歧。李察信執意要離去，李嘉誠也開始積極物色繼任者。這時候，他想起了馬世民，於是決定設法拉馬世民加盟。
1984年，李嘉誠經由和黃收購了馬世民的Davenham公司，隨後便委任他為和黃第二把手——董事行政總裁。
馬世民一上任，就開始為和黃賺大錢，並輔佐李嘉誠成功地收購了港燈集團。這就是當時最為著名的華資進軍英資四大戰役（李嘉誠收購和黃、港燈，包玉剛收購九龍倉、會德豐）中的一役。此戰的勝利，使李嘉誠更加倚重馬世民。
李嘉誠確實沒有看錯人，馬世民在長實係，不僅業務能力強，而且他的人品，他的口碑，除了老板李嘉誠，當屬翹楚。
不論曾與馬世民共事數月，還是已建立十年八載合作關係的下屬，都對他讚不絕口。
馬世民的日程表上，從早到晚，排滿了大大小小的各種會議，一般人可能根本就吃不消，他卻能應付自如。下班後，員工都走完了，他仍留在辦公室處理文件，該審批的作出批示，該簽名的簽上大名，每日直到很晚才回家。
下屬說，“馬頭”從不吝惜笑容，他的笑很真誠，因為他性格爽朗，待人和善，且從不隱瞞自己的觀點。他是個特大集團的總裁，卻不像洋大班那樣盛氣淩人。不論和黃的老員工，或者是新到的，哪怕是清潔工，都能與他合得來，毫無拘束，就像處在一個大家庭中一樣輕鬆自在。
他善於聽取下屬的意見，從不強迫下屬去做未形成共識的事。他極少發脾氣，他如覺得批評人的口氣重了些，過後必定會向當事人道歉。據一位“挨訓”的員工講，“波士”（老板）道歉的方式很獨特，不是一般的口頭說說而已，而是買一隻花籃給予他。
正因為馬世民十分富有人格魅力，因此，長實上上下下都非常愛戴他。
從以上可以看出，馬世民是一個真正的領導者。領導者與純管理者的不同之處在於：不僅能運用職務性權力，以製度來規範下屬，更能運用非權力性影響力，以人格魅力來引導人，讓下屬心甘情願地追隨。作為創業者，要想由小做大，必須設法找到一些領導者來輔佐自己。這首先要求自己是個真正的領導者，具有能吸引人的人格魅力。
李嘉誠深為看重馬世民難得的管理才能，為了讓他加盟長實，便連馬世民的公司一道買了下來。1984年，馬世民坐上了和黃集團第二把交椅，任董事行政總裁。接著，馬世民又先後出任港燈、嘉宏等公司的董事局主席。
馬世民在長實係權高位重，是除老板李嘉誠最有權有勢、炙手可熱的人物。
另外，青洲英泥行政總裁布魯嘉，也是英國人。
在和黃、港燈兩大老牌英資集團旗下，留任的各分公司董事長、行政總裁有數10人之多，他們大部分都是英國人。
馬世民曾把李嘉誠的左右手稱為“內閣”。評論家說：“這個內閣，既結合了老、中，青的優點，又兼具中西方的色彩，是一個行之有效的合作模式。”
李嘉誠的“以夷製夷”策略，事實證明大獲成功。
不過，到1993年9月，馬世民辭去和黃行政總裁職務時，由霍建寧接替，馬世民便成為和黃最後一位洋大班了，這就是說，從霍建寧開始，李嘉誠以後不太可能啟用洋大班了。
後來，李嘉誠表示，和黃以後用人，要多用本地人，並且要通曉普通話。因為他此時的投資大計已放眼於內地。
由此可知，李嘉誠並不偏向於用什麼人，而是從實際需要出發，用最適合自己事業發展的人才。
3.未雨綢繆，積極培養繼任者
美國哈佛大學人才專家羅克爾說：“世界上的管理者的重任之一就是尋找繼任者。”的確，每個公司都想延續自己的財富神話。那麼，怎樣才能讓自己的財富得以延續下去？這是李嘉誠的當務之急。因為在他看來，任何偉大賢能的人，都會過生老病死這一關，一個大型企業總裁在即將卸去總裁一職時，如何使企業保持同樣的活力，或超過自己在任時的景況呢？選擇一位優秀的繼承者是必不可少的。
優秀的領導者總是能在這一切未來臨之前而做好充分的準備，而非在倉促之間指定繼承人。李秉哲作為三星總裁，在經過3次考驗之後，將其3子選為繼承人，從而使三星事業又踏上另一個高度。
與李秉哲相似，李嘉誠也很重視培養自己的兒子。
溫室裏的苗苗不能茁壯成長，在李澤钜、李澤楷很小的時候，李嘉誠就要他們了解外麵的世界，知道人世的艱辛，他常常帶他們坐汽車坐巴士，到路邊報攤看一個賣報的小女孩邊賣報邊做功課的苦學情景。