1992年和黃在英國推出的CT2流動電話服務，名為RABBIT（兔子）。由於它隻能打出卻不能打入，跟這一時期的電訊服務技術比起來，要遜色得多，因此它沒能引起更多客戶的興趣。一年之後，“兔子”敗下陣來，宣布死亡。和黃也身受重傷，為此留下了巨額負債。
李嘉誠說，電訊業務是未來集團業務發展的重點，他已知道和黃未來5年要做什麼。做生意的期限是5年、10年，而不是1年，2年。
可見，著眼於未來，善於把握形勢是和黃成功的主要原因之一，李嘉誠的長遠目光和正確策略為長和（長實、和黃）指明了航向。
和黃集團從事電訊事業已有十多年的曆史了，它也並非總是一帆風順，其中也經曆了不少的曲折和艱難。
在投資英國電訊市場初期，由於長期處於虧損狀態，曾受到海內外證券業的不斷批評。其後，李嘉誠又於1994年將電訊業務重新包裝，改名為“橙”（Orange），推出GSM流動電話服務業務。起初也不被業界看好，唯恐是CT2的翻版，但後來逐漸被消費者所接受、喜愛，手提電話的銷售也不錯。
即使是經營Orange，也是曆經數年奮鬥才有今天的結果。
但是無論經曆多大的困難，李嘉誠都憑著他對未來趨勢的正確分析與把握，絕不輕言放棄。就在市場普遍對該項業務不看好的時候，他曾經親自出麵澄清了市場上有關它的一切傳言，表示將繼續支持和黃在英國的電訊事業。
果然不出李嘉誠所料，僅僅隻用了幾年的時間，和黃集團便從橙身上取得了驚人的回報。這種前矚未來的能力，使得李嘉誠的事業在競爭激烈的商場上長立不敗之地。
李嘉誠在發展電訊業務上始終堅持不懈，與他往日在商戰中一見不利，即時撤退的作風，很不相同。難道這是因為他偏愛電訊業嗎？當然不是。無論他繼續進取還是退避三舍，都是從該項業務是否有前途考慮的。有利則進，無利則退。實際上，他從不偏愛任何一項業務，他說：“不要與業務‘談戀愛’，也就是不要沉迷於任何一項業務。”
這是一種有著豐富商業經曆之後超然於商業的一種心靈感悟。對於一個真正的商人來說，在他的眼中，應當是隻有贏利的業務，而沒有永遠的業務。任何一項業務，當它走過自己的成熟階段之後，必將走向衰落，而這個時候，如果不進行自我調整，還抱著不放，必將隨這項業務的衰落而走向失敗。
說起來也許容易，但做起來可並不簡單，這主要是與一些人的自我欣賞情結有關。在取得了某項業務的成功之後，許多人往往將其作為自己日後發展的基礎和向別人炫耀的一塊招牌。然而，招牌隻象征著過去的輝煌，卻可能會成為進一步前進的絆腳石。
3.以小博大，以弱製強
每個成功者都不是天生就具備成功所應具備的所有要素的，都是在不斷把弱勢轉變為強勢的過程中不斷充實自己的實力。善於“以弱製強”可以說是成功者的優秀品質之一，而李嘉誠在這方麵能夠做為我們的楷模。
1979年9月25日夜，在華人行21樓長江總部會議室，長江實業（集團）有限公司董事局主席李嘉誠，舉行長實上市以來最振奮人心的記者招待會，一貫沉穩的李嘉誠以激動的語氣宣布：
“在不影響長江實業原有業務基礎上，本公司已經有了更大的突破——長江實業以每股7.1元的價格，購買彙豐銀行手中持占22.4％的9000萬普通股的老牌英資財團和記黃埔有限公司股權。”
在場的大部分記者禁不住鼓起掌來。有記者發問：“為什麼長江實業隻購入彙豐銀行所持有的普通股，而不再購入其優先股？”
李嘉誠答道：“以資產的角度看，和黃的確是一間極具發展潛力的公司，其地產部分和本公司的業務完全一致。我們認為和黃的遠景非常好，由於優先股隻享有利息，而公司盈虧與其無關，又沒有投票權，因此我們沒有考慮。”
李嘉誠被和記黃埔董事局吸收為執行董事，主席兼總經理仍是韋理。
記者招待會後的一天，和黃股票一時成為大熱門。小市帶動大市，當日恒指飆升25.69點，成交額4億多元，可見股民對李嘉誠的信任。李嘉誠繼續在市場吸納，到1980年11月，長江實業及李嘉誠個人共擁的和黃股權增加到39.6％，控股權已非常牢固。其間，未遇到和黃大班韋理組織的反收購。
1981年1月1日，李嘉誠被選為和記黃埔有限公司董事局主席，成為香港第一位入主英資洋行的華人大班（注：包玉剛入主的怡和係九龍倉不屬獨立洋行），和黃集團也正式成為長江集團旗下的子公司。
李嘉誠以小博大，以弱製強。長江實業實際資產僅6.93億港元，卻成功地控製了市價62億港元的巨型集團和記黃埔。按照常理，既不可能，更難以讓人置信，難怪和黃前大班韋理，會以一種無可奈何，又頗不服氣的語氣對記者說：
“李嘉誠此舉等於用美金2400萬做訂金，而購得價值10多億美元的資產。”
李嘉誠靠“以和為貴”、“以退為進”、“以讓為盈”的策略，贏得這場香港開埠以來特大戰役的勝利。和黃一役，與九龍倉一役有很大不同，沒有劍拔弩張，沒有重錘出擊，沒有硝煙彌漫，和風細雨，兵不血刃。故有人道：“李氏收購術，堪稱商戰一絕。”