（3）對企業以後的發展影響很大。在孕育期，各方麵的工作做得比較細，基礎打得好，企業投產後就能順利發展；相反，如果工作做得馬虎，決策失誤，如技術裝備選得不合適，工藝不合理，就有可能造成先天不足，甚至流產。在企業的孕育期，企業應將主要精力放在抓建設質量和生產的準備工作上，包括產品的設計、流動資金的籌措、原材料的準備、人員的培訓以及管理組織模式的選擇。
2.求生存期
企業的建設基本完成，開始進入運營階段。這個階段的企業主要表現為如下特點：
（1）實力較弱，依賴性強。該階段的企業，人力、物力和財力都比較弱，在市場上尚未站穩腳跟，需要各方麵的支持，獨立性較差。
（2）發展速度不穩定，波動大。在求生存階段，一方麵，由於企業是從零開始，基數較低，產量尚未達到設計能力，隻要有市場需要，企業的發展速度可提高幾倍，甚至幾十倍；另一方麵，由於企業競爭力和企業的客戶還不穩定，企業的生產往往產生較大的波動。
（3）破產率高。有關資料顯示，美國平均每年倒閉的20萬家企業中，55%是開業不到5年的新企業。在20世紀70年代，日本倒閉的企業中絕大多數也是開業不久的小企業，其中資本不足1000萬日元的企業占90%，資本不足500萬日元的占70%，進入80年代以來，日本小企業平均每月倒閉數保持在1000家以上，我國每年也有10多萬家小企業倒閉。
（4）管理不規範。創業者承擔管理企業的所有事務的責任，管理製度不健全、無章可循與有章不循的現象同時存在，管理工作不規範，管理水平較低。
（5）企業缺乏自己的形象。由於剛投產不久，企業的無形資產除了一兩項專利外，商譽、品牌無從談起。在企業內部尚未形成具有本企業特點的管理哲學和企業文化，企業的產品在市場上還沒有得到廣泛認可；企業還沒有樹立起自己的形象。
3.成長期（高速發展期）
企業經過求生存期的艱辛後，若能生存下來並獲得一定的發展，一般就會進入高速發展期。企業在這一階段的特征是：
（1）發展速度快，波動小。處於高速階段的企業既具有很強的活力，又具有較強的實力，所以一般發展很快。美國麥肯錫（Mckinsey）企業管理谘詢公司1983年提供的研究表明，屬於美國企業家協會的70家會員公司（都屬於高速發展的中型企業），在過去的5年裏，銷售額每年至少增長15%。1982年，美國中型企業銷售額平均增長12%，資本的平均回報率為10%，其中名列前茅的一批迅速發展的中型企業，銷售額的年增長率達到43%，企業的平均回報率達到14%，在銷售額和資本回報率兩方麵，迅速發展的中型企業都超過了《幸福》雜誌列舉的美國發展最快的250家大公司。
（2）實力增強。企業進入高速增長期以後，生存問題已基本解決，經營者已積累了比較豐富的企業管理經驗；企業職工增加，他們的技術水平也得到了很大的提高；企業自身擁有的資金也較以前有所增加，籌集資金的能力也增強。
（3）形成了自己的主導產品。在這期間，企業形成了自己的主導產品，這些產品已得到了用戶的認可，可以大批量生產，市場的占有率迅速上升。
（4）企業的專業化水平提高，企業之間的協作加強。在高速發展階段，由於企業的產品得到了社會的承認，銷售量激增，往往出現供不應求的現象。為了解決這一矛盾，不少企業往往把零部件擴散出去，讓別的企業生產。這樣既減少了本企業生產零部件的種類，提高了專業化水平，又發展了與其他企業的聯合關係，取得了揚長避短的效果。因此，企業之間的協作、聯合大多數發生在企業的高速發展階段。
（5）管理逐步規範化。企業規模擴大，管理變得複雜起來。企業的規章製度得到了完善；一些先進的管理辦法逐步在企業中使用；管理組織結構發生了變化，逐步由集權製向分權製發展。高速發展階段是企業的關鍵時期：一方麵企業要抓住機會將戰略重點由求生存轉到爭取有利的機會和各種發展資源方麵來，使企業獲得發展；另一方麵，企業的決策者又要保持頭腦的清醒，認真分析企業的形勢，全麵估計自己的實力，不能把攤子鋪得太大，使自己陷入困境。