與上述認識不同，資源基礎論則從資源培育和學習的角度來說明企業集團存在的原因，其管理學的色彩更為濃厚。例如，Tto和Rose（1994）以日本為典型，分析了企業集團的生成方式，即子公司或業務部門自然“分立”（Spin-off）的方式。在美國，從公司中分離出子公司，往往是為了擺脫一個業績不佳的部門，母公司完全放棄子公司的股票，而將其配售給母公司自己的股東；但在日本卻不然，從公司分立出去的企業一般都是成長迅速、業績優良的部門，母公司仍將持有其股份，從而組成一個企業集團。例如，著名的豐田汽車公司就是從母體——豐田自動織機公司分離出來的，而現在豐田自動織機公司反而需要豐田汽車公司來“養活”。這就是說，資源基礎論者把企業集團的生成看做是公司內資源培育的自然結果。
上述三種理論都是正確的，並且互不矛盾。但在這三種理論中，“中間組織論”的解釋比較全麵，其解釋力也較強。從製度經濟學角度來看，企業集團兼有企業製度與市場製度二者的優點，而又可避免二者的缺陷。當組成大企業成本太高時，用企業集團進行替代是理想的選擇。它既可以節省交易費用，又可利用市場配置資源的效率。這種理論已經包含了“內部市場論”和“資源基礎論”的主要觀點。
二、企業集團的性質及特征
關於什麼是企業集團的問題，國內外學者的答案各異，企業界人士的看法也不盡相同。這有其曆史和現實原因，也與他們所處的環境以及特定的研究視角有關。
不過，企業集團作為企業間的組合是現實生活中廣泛存在的事實。如果我們拋開其紛繁的形式，就其本質來看，所謂企業集團是指兩個或兩個以上的企業通過投資參股和長期合同而結成的一個穩定的企業間的聯合組織。企業集團的規模大，結構也是相當複雜的。在集團內部，各企業的地位以及各企業同集團聯係的緊密程度也是各不相同的。就緊密程度來看，我們可以把企業集團的構成描述如下：①企業集團中有居於主導地位的核心層企業；②有控股與被控股關係的緊密層企業；③有一般參股關係的半緊密層企業；④沒有股份關係僅有穩定的技術與供銷聯係的鬆散型企業。
企業集團不同於大公司。前者是企業的聯合，後者是聯合的企業。一個公司再大，也是一個完整的企業，各企業共同構成一個大公司以後，就喪失了其獨立的法人地位，由它們所構成的大公司是一個新的法人。企業集團則不然，各企業在組成集團後，仍然保持原來的法人地位，企業集團本身不是法人。
企業集團也不同於一般的“卡特爾”和“辛迪加”。“卡特爾”是法語cartel的音譯，這是生產同類產品的企業之間訂立關於產量、價格和劃分銷售市場的協議的同盟組織；“辛迪加”是法語syndicat的音譯，它是同一生產部門少數大企業訂立關於共同采購原料和銷售產品協議的同盟組織。構成這些組織的各企業之間僅是關於商品流通的協議關係，沒有生產中的技術聯係，更沒有結成產權關係，因而它們不像企業集團那樣形成一種穩定的企業聯係。但它們畢竟是企業間的聯合，如果從企業集團的曆史發展來看，我們可以把“卡特爾”和“辛迪加”視為企業集團的雛形。
企業集團同企業的“戰略聯盟”（Strategic Alliance）既有聯係，又有區別。“戰略聯盟”多指跨國公司與其他公司之間通過協議結成的一種在多個領域進行合作的風險共擔、利益共享的聯盟。這種聯盟自20世紀80年代以來發展極為廣泛、迅速，例如，美國IBM公司同美國和海外各公司達成400多項戰略協議，在技術、生產、銷售、服務等多方麵進行合作。波特認為戰略聯盟是“企業之間達成的既超出正常交易，可是又達不到合並程度的長期協議”。就企業之間具有的長期協議關係（某些企業之間還有產權關係）來說，戰略聯盟類似於企業集團，但戰略聯盟內部各企業之間不一定都有股權關係，或者說大都沒有股權關係維係，這一點是其同企業集團的重要區別。
企業集團不同於企業，也不同於市場，但在某些方麵既類似於企業又類似於市場，它是兼有企業與市場二者屬性的中間型組織。企業集團這種組織不是一個獨立的企業，它沒有法人地位，但它像企業一樣對分散的資源進行了整合，其內部也有集中統一的協調機構，一樣可以通過一定的行政協調機製在集團內部進行資源的配置；企業集團不是市場組織，因為集團內部各成員之間不是純粹自由的市場交易關係，但畢竟各成員仍然是獨立的企業，它們之間的交易仍然必須遵循市場規則，屬於市場交易，隻不過是集團內的市場交易罷了。可見，企業集團是企業與市場之外的第三種經濟組織形態。所以，把企業看成是市場的替代物，不能作絕對的理解，似乎在企業與市場之間不可能再出現第三種形式，這種“企業與市場兩分法”——非此即彼的方法論顯然不符合經濟發展多樣化的現實；上述情況表明，企業的戰略聯盟也具有中間型組織的特征，但其組織的緊密程度低於企業集團。
就經營機製來說，企業集團的調節機製兼有市場機製與企業機製二者的優點。它既可以通過“看得見的手”來協調集團內各企業的資源使用，以便實現資源共享和節省交易成本的功效，又不失去那隻“看不見的手”以競爭求效率的功能，同時還不增加組織和管理成本。當企業規模的邊界在比較成本的意義上已經達到極限，從而已經不可能通過兼並或任何其他形式擴大企業規模，而又在技術和經濟上不願失去同其他企業進行聯合的利益時，往往采取企業集團的形式進行企業的聯合，這樣做比構建一個大公司更加有效，當然也比企業間維持單純的一般市場交易關係更加合理。
根據上述企業集團的性質，以及現實生活中企業集團的狀況，可以將企業集團的特征歸納如下：
（1）企業集團內各成員企業是相互獨立的法人，自負盈虧，獨立行使法人的權利和義務。它們彼此間的關係是企業與企業的關係，並不構成一個大的法人企業，而是一個“企業聯邦”。
（2）企業集團在生產技術和業務聯係上，以及在市場競爭中是一個相互配套、息息相關的企業群體。企業集團內部各成員雖然相互獨立，但絕不是彼此孤立、互不相關的一盤散沙。它們都有一定的行業相關性和利益的相關性，或聯合進行生產投資，或共同開發技術和市場，或本來就有著上下遊相互配套的經濟聯係。
（3）企業集團內各成員企業間的聯係紐帶主要是產權。各成員企業之所以能夠相互結成一體，組成一個集團，主要靠產權以及由此引起的人員派遣，這是支撐彼此間穩定合作關係的主要支柱。正如今井賢一所說：“所謂企業集團，是通過主管兼職或者某種程度以上的股票持有能夠確認企業之間存在聯結關係的企業集合。”當然，集團內部處於鬆散層的企業與其他企業沒有建立產權關係，它們隻是一些附屬的企業。可以說，沒有以產權關係為紐帶的企業集團是不穩固的，從而不是真正的企業集團。
（4）企業集團設有共同的決策機構，以便統一規劃和協調各企業間經營中的矛盾和關係。這個決策機構可能是母公司或集團公司的董事會，也可能是各成員企業經理共同組成的經理會。
（5）企業集團一般規模都很大。例如，“英國石油”集團擁有852個子公司、280個關聯公司，再如日本的六大企業集團，每個集團的成員會社都在幾十家以上。由於它們規模大，往往居於本行業的壟斷地位。
（6）企業集團多采用國際化、多角化經營，以便把市場觸角伸向世界各地，並防止市場不確定性帶來的損失。企業集團由於規模大、實力強，又有統一的戰略決策機構，它們不僅有能力到國外尋求市場，而且向國外進行直接投資，所以大多為跨國公司，並且進行跨行業和多行業經營。
三、企業集團的模式及選擇
企業集團有其共性，但現實生活中存在著各種不同的企業集團模式，這是一個客觀事實。這是由於受環境因素的影響，不同的企業集團在其形成和發展過程中各有特點，從而形成了不同的企業集團模式。所謂集團模式，是指企業集團在長期發展過程中所形成的具有相同特點和運行方式的集合。按照不同的分類標準，企業集團模式的劃分也不相同。主要有以下幾種：