三、內部治理關係現狀
就目前國有企業內部治理關係現狀來看，行政化治理與契約化治理並存。主要表現在以下幾個方麵：
（1）公司內部治理製度有待進一步完善。公司內部治理製度完善包括內部治理製衡機製、內部激勵與約束機製以及股東大會、董事會、監事會等各項治理製度是否健全和有效運作。隨著我國國有及國有控股公司治理改革不斷推進，公司治理各項製度安排逐步透明化，但有些公司缺乏對各項製度的信息披露。據對邯鋼、G惠機場、寶鋼、武鋼、東風汽車、G滬機場、中國石化和南方航空等10家上市國有企業的分析，披露股東大會議事細則的有9家，披露董事會議事細則的有9家，披露監事會議事細則的有8家，披露薪酬與考核委員會製度的有4家，披露審計委員會議事細則的有3家，披露投資者關係管理製度的有5家，披露信息披露製度的有4家。
（2）對國有企業經理人員任命、考核的行政化。國有企業經理人員任命和考核行政化是國有企業內部治理行政化的重要特點。本來國有企業內部總經理任命是基於股權契約的人事聘任契約關係，這一契約鮮明地體現了非人力資本和人力資本之間的特別合約性質。但是，我國國有企業內部黨委任命和考核國有企業經理人員，使得我國國有企業治理仍然沒有擺脫黨委行政治理特點。黨委對於國有企業的行政幹預是傳統國有企業中黨企關係的延續。黨委在國有企業能夠實施足夠的行政幹預，而在私有企業中則不能夠實施行政幹預。國有企業要擺脫“黨企”稱號勢必使黨委失去在國有企業中的行政權力，黨委在國有企業中處於尷尬境地。能否使國有企業中的黨委和私人企業中的黨委的地位和作用相同呢？在現實的國有企業治理中，有關法律賦予了黨委在國有企業中具有與其在私人企業中得不到的權力。國有企業經理人員的評估、任命程序最終由中國共產黨控製。從100家試點國有大中型企業來看，對於國有企業領導的評價，涉及從實現黨的政策到國有資產的保值增值等6個方麵的績效標準。組織部門根據這些標準評價和考察國有企業領導。1997年，中國共產黨組織部提供了更為詳細的考察和評估標準。國有企業的領導團隊由工廠經理人員和副經理人員、黨的書記和副書記、董事會主席和副主席組成。評估標準由最初的6個項目增加到20個，大多數評價標準沒有可操作性。評估過程包括企業融資報告、領導團隊的報告、領導團隊的陳述和外部評估。外部評估由協調部門、黨的紀律檢查部門、監督部、審計部、稅收部、國有資產部和銀行等實施。政府根據2000年製定的規製和依據當地經濟發展戰略來實施對國有企業的評估。具體由當地財政部、經濟和貿易部、中國共產黨企業工作委員會、組織和人事部、勞動和社會保障部組織評估，在評估中根據各種標準實施。
（3）國有企業內部監督的行政化。從產權契約的視角來看，國有企業內部監督關係應該是基於產權契約關係的監督，而非行政化監督。我國國有企業內部治理存在多元行政或行政監督與股權監督相結合的現象。其中上級黨委對國有企業經理人員的行政監督處於核心地位。目前，已有的國有企業監督製度是根據1994年政府會議製定的“財產監督”規製建立的一種政府部門決定每個核心國有企業監督的製度。國有企業的監督者主要是監事會，組成人員來自監督機構（財政部、SETC、國有資產管理局和銀行等）聘請的專家、監督機構任命的企業領導和勞工代表等。監事會的任務包括檢查企業的財政報告、管理績效和企業資產的保值與增值。監督機構促使當局解雇、懲罰經理人員和其他直接責任人員。1997年，財政部對國有企業實施了不充分的財政監督，兩次要求財政部門根據各種標準向國有企業派遣監督人員。2000年，政府會議決定的新監督規則替代了1994年的監督規則。這些新的監督規則集中在關鍵的大型國有企業。政府會議任命監督機構，要求提交所檢查企業的年度報告（每年兩次）。在報告送交SETC和財政部之前，報告須經政府會議的批準。監事會主席（全職）必須有副部長的頭銜，監事會要有來自勞工的代表，這些代表由企業工作人員和工人代表委員會民主選舉產生。大型核心國有企業的監事會擁有明確的權利。根據需要，監事會可以要求政府審計部門對企業進行詳細的審計。監事會的主要任務是監督國有資產的保值和增值，具體包括檢查企業是否遵守相關法律、規則和規製；企業的經濟績效、利潤銷售、國有資產的使用和價值變化；企業負責人的管理行為；提出報酬、懲罰、任命和解雇等。1998年，人事部特別檢查團由30人組成。1999年後期，特別檢查團從人事部轉移到新確立的中國共產黨企業工作委員會。控製部門還有審計部門。反對不合理管理行為的最後保證人是中國共產黨。1997年，中國共產黨頒布了反對黨員幹部腐敗的標準，包括政府和國有企業的黨員幹部。1999年，中國共產黨接管了以前在政府會議領導下的163家國有企業的管理。國有企業執行黨的政策、國家的法律和法規，黨負責幹部管理。
（4）國有及國有控股公司董事會結構的試點改革取得了進展。國有及國有控股公司中董事會結構主要指獨立董事和非獨立董事組成的董事會結構。改革國有及國有控股公司董事會結構的重點是增加獨立董事比重和董事會的獨立性，減少非獨立董事的比重。國有上市公司的獨立董事製度和信息披露製度，尤其是獨立董事製度是完善國有上市公司法人內部治理結構的關鍵。寶鋼、神華等一批試點國有大型企業董事會改革取得了初步進展，董事會中獨立董事比例超過半數。董事會結構改革的重點是增加獨立董事在董事會中的比例，增強獨立董事在監督中的獨立性。在建立和完善國有企業獨立董事會製度的同時，注重獨立董事素質的提高。即要吸收懂企業經營管理、具有一定的經營決策能力、擁有經濟與財務管理知識的專家型獨立董事。通過董事會結構的試點改革，國有及國有控股公司董事會結構得到了改善，其治理效率得到了提高。
（5）高層經理人員內部激勵機製表現為行政激勵與產權契約激勵並存。一方麵，我國國有企業經理人員來源、考核和管理製度導致經理人員麵臨的激勵很大程度上來自於政府主管部門的評價。從國有企業經理人員的來源和組成成分來看，來自政府官員的居多。這些官員出身的經理人員本身並沒有管理企業的知識和經驗，其出任經理本身表明這種人事任命是一種對其過去從政資曆的激勵。政府主管部門和黨組織對國有企業經理人員的考核及評價行為本身是一種行政治理行為，與考核政府公務員沒有本質區別。國有企業經理人員的管理目前被納入黨委組織部管理，這也是一種行政治理的表現。黨委組織部根據其經營業績給予其行政晉升激勵。另一方麵，就我國國有企業報酬激勵來說，已經建立了人力資本產權契約激勵機製。這種產權契約激勵表現為作為國有資產實際委托人的國有資產管理部門對作為代理人的國有企業經理人員人力資本產權契約激勵。國有企業經理人員報酬激勵契約的建立和完善以國有企業經理人員年薪製的實施為標誌。年薪的高低反映了經理人力資本激勵的大小。同時，年薪製是以契約的形式確定了經理人員與國有企業之間的產權關係。我國國有及國有控股公司普遍建立的年薪製反映了人力資本產權契約激勵狀況。