即使你的企業危機沒有涉及戰區，你仍然有前線員工。你的“軍隊”就是那些在企業發生危機後在麵對公眾、和客戶打交道時仍表現得淡定安然的那一部分員工。這些員工在企業危機期間最需要你的保護。給他們提供信息、資源和內部權力鬥爭的避身之處，他們才能說服客戶：公司會像往常一樣給客戶提供優質服務。給予他們權利和保護，他們才能繼續經營好企業的主要業務。
保護前線員工有以下幾個意義：
保護雇員免受內訌之痛，能夠更有效地集中企業內部共識，避免雇員陷入自我危機之中；
保護前線雇員能重新整合分配資源，能進一步向客戶清楚表明公司會一如既往地為其提供優質服務。
危機管理策略 （八） 用激勵創造忠誠 用受益建立信任
我最後才提出這個策略，是因為它並不真正適合企業界。對於初學者來說，最後提出的這個並不是一個獨立存在的策略。相反，它是前麵所介紹的七個策略綜合作用下的一個頂點。那些如實踐行前七個策略的管理者一定會激發員工的忠誠度並贏得他們的信任。
此外，激發忠誠並贏得信任並不是情報界獨有的一個理念。在任何行業中，當危機剛剛顯現時，員工看到高管們還在繼續為事業而工作，而不是隻顧著個人得失時，員工對公司的忠誠度就會增加。當員工感受到管理層一直在進行坦誠務實的交流，公司就會獲得信任。
盡管這些概念並不為情報界所獨有。但我認為中情局對“9·11”事件的應對極好地運用了這些策略，並產生了實際效果。
我講過中情局內部在恐怖襲擊發生後所產生的一些變動，也講述了一些人員的個人獻身，還提到了許多軍官長時間在工作上孜孜不倦的付出。這場危機使中情局最底層和最高層人員一起經受繁忙的工作節奏、艱苦的工作環境和苛刻的健康安全條件，這種經曆，對中情局無疑產生了實際而深遠的意義。
我可能是在戰區偵查期間，腸道患上了嚴重的寄生蟲病（唉，這可是真的），但即使腹部疼痛得再厲害，我也強忍著。因為這和我們局長喬治·特內特在大庭廣眾之下接受國會拷問相比，實在算不了什麼。在中情局，像這樣一些不愉快的小事根本不會觸及我們的實際運作。
此外，建立組織信譽度也遠不隻是情報領域的需要。“9·11”事件後，美國中情局必須成為一個值得信任的情報機構。因為它自己需要世界各國的幫助和支持。在阿富汗戰區的中情局軍官也需要有良好的信譽度，這樣才能從當地部落首領和軍閥那兒獲得情報、支持和保護。中情局以外的人事，例如私人交易、談話交流和許諾協議也漸漸受到了忠誠信任氣氛的感染。在第五章，我把信任比喻成可以儲存和開支的貨幣。事實已經證明，中情局在“9·11”事件後建立的良好信譽，其價值如同自由流動的現金般可貴。
你若能踐行前麵列出的七大危機管理策略，同樣也可以建立並儲存這樣的信譽。這樣，在困難時期就可以慢慢取出它來幫助你渡過難關。事實已經證明，中情局確實是一個真正懂得危機意義的組織。